基于业财融合的行政事业单位全面预算管理

李红云

在行政事业单位中，全面预算管理是一项重要的管理工作，涉及预算的编制、执行、调控、考核等环节，基于业财融合背景下，如何做好预算管理成为从业人员的研究课题。本文首先分析了全面预算管理的重要性，然后指出行政事业单位业财融合中存在的问题，针对全面开展业财融合进行论述，最后阐述了强化全面预算管理的有效途径，以供参考。

行政事业单位

业财融合 全面预算管理 重要性

业财融合，指的是业务工作、财务工作结合在一起。一方面，财务人员要做好财务管理工作、明确财务日标，同时也要了解企业单位的经营运作情况，实现资源合理配置；另一方面，业务部门在开展各项业务时，也要和财务人员进行沟通交流，为财务决策提供依据和服务。新的经济常态下，行政事业单位开展伞面预算管理，要以业财融合为核心，才能提高管理水平和质量。

行政事业单位全面预算管理的重要性

（1）实现战略目标

战略目标的实现，三分靠计划、七分靠执行，伞面预算管理能明确各个职能部门的工作目标，促使计划向数量化转变，为工作人员的努力指出方向，形成运营日标框架。行政事业单位在全面预算管理中，能对战略目标进行分解、逐一落实，将发展战略和行动方案相结合，最终实现战略发展目标。

（2）提高运作效率

实践证实，伞面预算管理能明确行政事业单位的分工，避免部门工作时存在隔阂，及时解决不协调现象，从而提高运作效率。预算是工作人员的行动路线，在不回部门、不同层级之问传递预算信息，可以对整体活动进行指导和协调，保证运作的有序性、高效性，实现资源配置的最优化。

（3）防范内部风险

伞面预算管理是行政事业单位内部控制的一种手段，能有效防范内部风险。预算方案的制定和实施，就是采用量化工具对单位的运营环境、资源配置、发展日标进行施压，从而实现三者的平衡性。在这个过程中，能对内部风险进行识别、评估、控制，避免造成严重的损失。

行政事业单位业财融合中存在的问题

（1）业财不融合

在行政事业单位中，业财融合的主导部门大多足财务部门，由于业务部门在融合上的动力不足，因此融合度不高。分析其原因，是因为在财政部管理会计的指导意见下，单位内的财务人员已经认识到业财融合的重要性，能利用这个契机实现财务转型，为伞面预算管理打下基础。而业务人员的重视程度低，没有融合需求和动力，因此是财务向业务单向靠拢，出现业财不融合的情况。

（2）目标不统一

在传统管理理念和模式下，行政事业单位的业务部门，关注的足业务指标完成情况，并不关注业务成本、费用开支等指标；财务部门注重的是预算执行情况、经济效益分析。从这个角度看，两个部门的目标不统一，在开源增效还是节流增值上存在分歧。为了达到日标，业务部门往往忽视成本、风险等要素，财务部门则会加强控制、降低风险，难以实现两者的平衡。

（3）数据不衔接

一方面，行政事業单位由于管理薄弱，难以保证数据信息的及时性、准确性，各个部门之间存在账账不一、账实不符的情况，增加了业财融合的工作难度，不利于财务、业务的协调推进。另一方面，单位内目前使用的软件系统，对于业财融合的支持力度较弱，会影响财务数据、业务数据之间衔接，两者难以实现自动转化，甚至出现孤岛效应，不利于事前、事中、事后控制。

（4）考核不到位

业财融合由财务部门主导，评价融合成果时，往往足财务管理水平提高，却没有体现出业务部门的成果。对此，业务部门的促进作用不明显，因此积极性、主动性不够。此外，业财融合增加了业务部门的工作量，基于价值管理下暴露出诸多管理问题，例如考核不到位，会使业务部门人员产生抵触情绪。

全面开展业财融合的论述

（1）融合的内容

业财融合的内容如下：一是，战略规划。战略规划的提出和制定，应该结合财务管理特点，保证战略决策的科学性、可行性。二是，资源配置。资源配置是单位内各项工作开展的前提，财务部门、业务部门之间要加强沟通，尤其分析资源投入的结构和效益。三是，会计核算。会计核算的开展，既要反映出单位的运营成果，又要考虑到外部环境需求，应该扩展会计核算的范围，在业务运营中贯穿财务管理。四是，采购管理。采购工作和财务管理的结合，有利于分析筹划、规避风险，降低采购成本，提高采购水平。五是，业绩管理。透过业绩管理，反映出的是单位运营成果，会影响工作人员的积极性。评价业绩时，充分利用业务数据、财务数据，可以及时发现单位运营发展中的问题，及时调整发展方向，以创造出更大的价值。

（2）融合的要求

业财融合的基本要求如下：一是，多个视角。对于财务人员而言，不仅要掌握财务专业知识，能熟练使用各种管理工具；还要了解业务内容，明确业务管理目标。简单来说，财务人员要从专才变成通才，从多个视角看待问题、开展工作。二是，重视判断。行政事业单位的运营数据，最终是为发展决策服务的，以往降本增效的途径，是单纯控制费用支出。基于业财融合背景下，应该转变管理理念，充分发挥数据的作用，在数据中找出降低成本的途径。三是，精于计算。信息时代，要在大量数字中找到有用数据，然后将数据转化为信息，为单位的发展决策提供支持。业财融合要求数据的真实性和准确性，要对现有系统进行升级改造，解决数据失真问题。四是，巧妙沟通。会计语言具有全球性，但是业财融合对财会人员提出了更高的要求，要求能将会计语言转化为商业语言，从而方便和业务部门沟通交流。

（3）融合的方法

业财融合的关键有两个：一是业财双向融合，这是基本手段。当前行政事业单位业财融合的开展，多是从财务端人手、向业务端延伸，然而财务、业务工作均具有双重性，既要满足其他部门的发展需求，又要结合自身的优势条件。对此，单位应该建立双向融合推进体系，由财务部门、业务部门成立机构，结合自身管理能力确定由谁主导。二是创新组织管理，这是保障措施，即构建新型的业财组织体系。对于有条件的单位，可以建立专门的业财融合机构；没有条件的单位，则在现有机构中增加业财融合职责。具体到业财组织形式的选择，单位应该从发展现状、管理能力、人才支持、投入产出等要素考虑，并根据单位的战略发展规划进行调整，以提高业财融合的动力。

业财融合强化全面预算管理的有效途径

（1）实行四级管理

以某行政事业单位为例，全面预算管理实行四级管理机制，分别是预管委员会、财务部门、归口管理部门、预算执行部门。其中，预管委员会由单位领导、科室负责人等组成，是预算管理的第一责任人，主要负责预算编制、执行管理、监督考核等工作。财务部门是预算管理的组织者、协调者，根据单位实际情况制定预算管理细则，对部门预算进行收集整理，形成预算报告后交给预管委员会进行审批。归口管理部门的工作包括两大类，一类是工程项日，如基建、科技项目；一类是成本费用，如办公费用、维护费用、薪酬福利等。预算执行部门负责预算的使用，提出具体的预算要求。

（2）细化业务计划

一是，，提高成本管理的精细化。参考大修项目的管理模式，审核业务的合理性，业务部门的开支要有相应计划，没有计划则不支付预算，改变粗放式管理模式。利用资金调度监控系统，查询预算编制、审批、执行等情况，实现全程监管的目标。二是，全流程審批资金，控制资金支付。预算编制时，首先编制业务计划，然后编制财务预算流程，分工时考虑到归口部门的职权。其中，预算以业务计划为依据，要求各个部门严格执行，保证业务数据的真实性。

（3）加强预算管控

首先完善预算管理实施细则，提高费用预算、使用、结算的规范性，尤其是在福利开支、生产维修费用上，要进行详细规定。其次加大预算执行力度，采用月度预算考核制，将预算偏差控制在10%以内，超出偏差限值的放在绩效考核中，以此提高预算执行的刚度。再次要保证预算的均衡性，工作人员要对业务计划的实施进行跟踪，协调好采购、合同、结算等环节，保证年度费用发生的均衡性。最后要及时财务结算，改变结算滞后的现状，增强预算管控力度。

（4）建立标准成本

在业务计划、项日准人、标准作业上，构建标准成本库，逐渐完善各项业务的标准成本。以日常维护费用为例，招投标时按照市场标准面积取费，改变双方协议的模式，从而规避单位的经营风险。

结语

综上所述，行政事业单位进行全面预算管理，能实现战略目标、提高运作效率、防范内部风险。目前单位业财融合中存在的问题，主要是业财不融合、目标不统一、数据不衔接、考核不到位。对此，强化全面预算管理可以实行四级管理、细化业务计划、加强预算管控、建立标准成本，推动行政事业单位可持续发展。

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