浅析我国集团公司财务管理存在的问题及对策

江国芳

随着市场经济的不断完善和发展，公司规模扩大化，经营范围多元化，组织形式集团化，已形成了一批较具规模的集团公司， 目前集团公司都很重视科技创新、市场开拓，雨财务管理能否跟上公司的扩张速度显得至关重要。在集团公司各项管理中如何强化财务体系，促进集团公司获得最大的经济利益，是企业管理层与财务工作者在新的政策形势下面临的新课题。本文对集团化公司现阶段出现的问题进行了初步的研究分析，并提出相应对策。

集团公司 财务管理 问题 对策

财务管理对集团公司的重要性

集团公司一般主要以大企业为核心，对各成员企业实行统一领导和分层管理。但各成员企业又保持相对独立的地位，一般都是独立法人。领导体制表现为集权与分权相结合；其规模巨大、实力较为雄厚，经营方式为跨部门、跨地区、跨国度等多角化经营。财务管理在企业集团管理中是极其必要的，具体如下：

（1）财务管理有助于集团公司规模扩大和体制完善

1.企业集团规模庞大、成员企业较多，涉及的行业领域也是相当广。财务信息的完整性、准确性，对于企业集团掌握成员企业各项指标和动态发展、掌握资金的流向、规划企业集团的总体战略、经营战略、职能战略等是至关重要的。为了获得更加完整精确的财务信息，必须加強企业集团的财务管理。

2.企业集团的管理是集权与分权相结合，集团公司必须将重大财务决策权集中于企业总部，这是对成员公司财务行为实施管理和控制的主要措施，但在这个过程中会存在信息不对称或严重滞后等诸多问题，对每个成员企业的财务状况很难做到了如指掌，从这个意义上来讲，加强财务管理是十分必要的。

（2）财务管理有利于缓解集团公司内部各企业间的利益冲突

在企业集团中各成员单位虽然由同一个集团公司管理，但各成员企业会更多地从自身利益出发，追求单个公司的价值最大化，不能综合考虑企业集团整体发展和长远发展，这给整个集团的管理增加了较大的难度。所以加强财务管理，建立统一的财务管理制度，规范核算，提供准确、真实、完整、全面的财务信息，有助于加强各成员公司之间的信息沟通、资源共享、相互之间更好的融合和协作，促进集团公司的发展。

集团公司财务管理存在的问题

（1）财务预算管理方面的问题

很多集团公司没有实行全面预算管理或实行全面预算管理未做到全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。预算指标的设定成为上下博弈讨价还价过程，各项指标标准制定缺乏科学性。预算编制和批准流程不完全整合。在设计预算考核指标体系方面，预算管理与考核机制难以有效的相结合，绩效考核的标准单一，仅有收入、利润等指标且该考核指标制定超出成员公司可控范围；只注重经营效率和效果却忽略了预算编制的准确性与及时性、预算调整未按程序进行，预算分析报告的质量很差。在预算考核的公平、公正方面存在问题，如奖惩方面虽与员工的薪酬、职位挂钩，但奖惩方案在各部门利益分配不够合理，奖惩实施中添加入情因素。各部门对绩效指标理解不透彻，执行力不强，出现预算指标未完成时，强调客观因素而回避主观因素对经营造成的影响，致使调整、追加预算情况普遍出现，考核指标体系形同虚设。

（2）财务分析方面的问题

财务分析工作机制不健全，在当前公司实际工作中，财务部门往往“扛大旗”独揽财务分析工作，其他部门很少或不参与，财务人员“闭门造车”应付了事，仅仅对财务数据简单堆砌，没有分出层次和优先级，致使财务分析不尽全面、准确、真实；缺乏基础数据的财务分析难以体现深度和广度，在很大程度上影响了分析质量，看似“排山倒海”之势，纵然最后有结论也是头重脚轻引不起阅读者的关注。数据罗列完了还没有结论，阅读者可能一头雾水、不知所去。不少企业财务分析工作之间、相关职能部门之间的分析重点不够清晰、分析职责尚不够明确、流程运行尚不够通畅，或虽有制度但联动分析机制落实不力，导致一些好的财务分析成果不能有效地应用到生产经营实践中。而且财务分析多是基于过去的业务所做的分析，当管理决策层看到报告时情况有时已经发生变化，报告的指导意义大打折扣。

（3）管理信息系统方面存在的不足

目前大部分集团公司预算编制的主要工具都是 EXCEL系统；会计核算系统在各成员公司之间和成员公司和集团公司的系统之间无法实时的链接；会计软件系统和其他生产管理、销售等业务系统之间没有链接；财务各项分析和员工绩效考核还是依靠手工数据分析。

完善集团公司财务管理的对策

（1）改进财务预算管理的措施

全面预算是一种管理机制。实行全面预算管理，全面二字包括三层含义：基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。所以财务预算管理要树立新的管理理念。全面预算包括业务预算、专项预算、财务预算三部分。全面预算管理的终极目标是促进实现企业的发展战略，是一个持续改进的过程。预算管理流程可以分为预算编制、预算执行、预算考评三个阶段。全面预算管理的顺利实施首先要有一个良好的基础环境，如企业领导的重视与支持，全体员工的参与和配合，预算管理与业绩考核挂钩。实行全面预算管理首先要通过制定公司完整的计划预算大纲，在全公司贯彻执行，要让每个管理层次和员工准确了解公司的战略目标。公司未来五至十年是如何规划的，要明确定性和定量目标。公司每年重点工作应与公司年度最高业绩目标相对应。同时借鉴行业其它企业的先进标准，实行内外部标杆比较。预算目标一般应具有挑战性，但经过公司的开源节流，创新节能等措施是可以达到的。公司要通过激励机制及具有约束机制对预算的执行过程实行动态监控。预算目标确定应考虑的因素除了预算目标的一般原则外，还要考虑根据以前年度实际经营情况及出资人预算目标预期目标来确定公司的预算目标。在公司不同的发展阶段预算目标是完全不一样的，比如在初创期重点应倾向于产品与市场开发，成长阶段就倾向于利润目标为重点，成熟阶段应倾向于成本费用为重点。预算编制的流程应使用上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式。即集团公司根据整体发展战略要求预算目标，并将其进行分解下达给各成员公司。各成员公司结合自身情况结合历年的经营情况编制预算草案，进行汇总和审核，子公司与集团高层对预算多次调整，使预算指标设定更加合理，准确。并与子公司的绩效挂钩，集团公司能强化财务控制功能即对各成员公司的财务收支情况能做到事前、事中、事后控制。在绩效考核体系与预算管理中，经济利润指标充分考虑了股权资本成本对企业价值的影响，与净利润指标相比，经济利润在衡量企业的创造能力和经营业绩时更为准确全面。使用经济利润指标实施业绩评价能更好的提高企业资金的使用效率，优化资本结构，激励经营管理者，实现股东财富的保值增值，引导企业做大做强，优化资源配置。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。除了考核财务指标还要考核非财务指标，非财务指标一般是财务指标的先行指标，优秀的企业应该重视收入和成本的动因进行管理。建议在考核体系中引入平衡计分卡对企业绩效管理较为合适，此方法是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化方法。平衡计分卡不仅从财务层面体现成本、财务和价值的业绩评价，还从顾客层面如顾客的保有和忠诚度，客户的获得率，客户的满意度，盈利性等进行评价，还从公司内部门业务过程的层面如周期时间衡量、质量、售后服务以及学习与成长层面如员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定等面进行业绩考核。在预算考核过程中根据各部门承担的工作难易程度和技术含量不同与绩效挂钩，特别对具体创新精神的优秀员工进行激励，识别和激励优秀员工、鞭策业绩低下的员工。

（2）改进财务分析方面的措施

新常态下的财务分析，首先要转变观念，提高财务分析工作认识。新常态下以价值管理为导向的财务转型是整个企业的系统工程，涉及到企业管理者、财务人员、全体员工的观念转变以，改变把财务管理只是作为核算、记账、独立分析工作的思想重视程度，把财务分析作为企业经营管理的重要手段，全面地重新去认识即把财务分析放在整个企业管理工作大局中去定位、去研究、去谋划。在实际分析工作中要对国家的新政策、企业的要求、增加的新业务、资金的新动态、车间的新问题、投资的新方向等及时跟踪进行全面或专题分析，及时发现和化解企业财务工作上出现的热点、难点、焦点问题。完善财务分析工作联动机制。企业运用科学合理的财务分析制度來规范财务分析工作，是一种较好的举措。建立完善以财务分析为起点的纵向横向互动机制，建立财务分析报告和通报制度，定期向管理层决策层报告和向产供销、车间等部门通报财务情况分析报告，服务领导决策和一线生产。建立信息交流共享机制、建立财务分析数据共享平台，拓宽思路，完善财务分析工作方式方法。新常态下财务分析人员要拓宽财务分析思路，拓展财务分析路径，完善财务分析方法，利用财务指标的对比分析方法、时间序列趋势分析预测方法等，做到微观与宏观分析相结合，个案分析和规律性分析相结合。

（3）加强财务全面信息化建设，利用网络技术进行财务管理

根据企业集团财务管理的需要，在集团公司财务管理方面应采用财务软件，如SAP、金蝶、用友等财务软件。集团公司要结合自身发展需要，选择不同的财务处理模块如总账、仓储、人力资源、固定资产等各个模块，控制好财务全面信息化的各个环节如规划、组织、实施、控制和管理等。除了实现动态会计核算、预算管理的在线管理，更重要的是企业管理流程可以通过OA系统等网络技术服务平台完成，真正做到办公无纸化，提高工作效率。

结语

科学技术迅速发展，市场需求日常呈现多样化和个性化，给企业带来的巨大的发展机遇。技术创新、财务管理创新对于巩固企业核心竞争力非常重要，实施全面预算管理过程中，如何经过深入细致分析，使全公司全员参与成本管理与预算管理，实现成本核算与预算管理的细致准确化，如何使成本分析更加准确、方便、快捷，形成有效的财务管理工作与管理体系，将专业财务知识融入生产环节，创立新型的经营管理模式，将成果产业化，从而促使企业的长远发展将成为我们日益探索的新课题。

[1]王海林，集团企业财务管理信息化模型研究[J]，中国管理信息化，2007年第10卷第7期，P67-69页；

[2]王柏义，当前企业集团财务管理存在的问题及集权化新趋势[J]，嘉兴学院学报，2008年第20卷第1期，P75-77页；

[3]王丽凤，企业集团财务管理问题研究[J]，经济纵横，2012年第8期，P75-77页。