如何有效实施业财融合的预算管理

段怀宇

“互联网+”大数据时代，企业财务把核算作为主要工作模式已经无法适应当下财务管理环境，将企业业务与财务进行结合进行预算管理模式成为当下管理新模式。业财融合加强财务部门与业务部门之间的协作沟通，提升部门决策精准度，提升工作效率，实现财务对业务全流程管理与监督。为此，论文从业财融合必要性以及当下存在的问题进行论述，并针对当下问题提出相应的解决措施。

当下经济环境以及市场需求变化日新月异，市场以及行业竞争异常激烈，部分企业的盈利空间逐步压缩，服务质量同质化程度高，管理革新迫在眉睫。传统的核算型的预算管理模式，已经无法满足需求，财务从业人员需要立足业务流程以及熟知操作的层面上，令财务预算与业务进行有机结合，切身投入到企业的实践中，参与到业务具体操作流程学习，将信息、资源等效能的应用达到最大化，以实现站在业财融合的层面上进行企业预算管理。

一、业财融合含义

现代企业财务管理体制下，要求财务人员不仅需要懂得财务会计以及具备财务分析能力，还需要参与到企业的经营决策中。简单定义，业务融合是业务财务一体化的简称，其实质是企业业务经营与财务管理的协同、贯通。业财融合要求企业的具体业务与财务会计的核算从相互分离变为有机结合。即财务部门的员工不仅要准确高效地完成会计的核算工作，还要了解公司结构，明确各个部门的职责和分工，明晰各个业务流程以及如何运作，把管理会计运用到企业具体业务中，使企业各项资源得到最优配置。从实践中看，财务会计工作已不仅仅是进行账务的记录、核算和监督，而且要通过业务和财务的有机融合，把事前、事中、事后的每一个过程都渗透到企业财务管理业务流程中。

二、以BM公司为例分析其在预算管理中的不足

BM公司是以社区为中心的本地化020电商服务平台，整合了广大消费用户吃、住、行、游、娱、购的基本需求，它以商业Wifi运营为起点，构建基于线下场景数据的智能商业服务，深度渗透线下万亿级消费场景，沉淀海量线下场景数据资产，获取更真实全维度用户画像及商家画像，助力各垂直行业商家精准营销，激活线下场景数据价值，赋能智能商业。该公司早期已经开始实施了全面预算管理，但是实施了一段时间后尚未达到应有的水平，经过研究发现该公司的全面预算管理具有如下几点不足之处。

（一）全面预算管理停留在表面

該企业在实施全面预算管理过程中，有较多是停留在对“预算”的字面了解上，管理部门往往通过以往的工作经验，将企业未来的经营活动添加到预先设定的框架中，预算基本上也是一年一次，经验主义的预算管理与业务实际脱节，导致全面预算管理有较多是走流程，停留在表面工作上。

（二）脱离业务

预算管理上还尚未树立起全员预算意识，有些业务人员认为该项工作仅仅是财务部门进行控制即可，受到传统的销售以及服务的思想影响，只关注短期目标以及眼前利益，缺乏企业长久发展的眼光，为此，编制出来的预算框架与体系在实践过程中缺乏指导性以及执行力。

（三）脱离企业经营管理控制

在BM公司中，由各个部门编制预算表，然后交由财务部门进行审核。为此，各个部门认为，只要业务预算不超过最高预算即可，没有形成节省成本支出的意识。在全面预算实施后，发现财务预算管控仍然到头来是财务部门的工作，而没有落实到企业各个部门。目前，企业中有两种情况，第一，执行者一旦完成预算指标，则失去了预算控制的方向与动力，则选择维持原状，不再考虑如何进一步节省预算。第二是执行者若是无法完成预算指标，则也失去控制动力，导致其预算指标始终无法实现。为此，脱离企业经营管理的各个部门的全面预算管理，则无法实现预算指标的圆满完成。

（四）尚未形成有效的预算考核制度

通过与BM员工进行沟通发现，该企业管理层面在进行预算考核过程中，过分的强调了客观因素，而对主观因素涉及较少，甚至会有因人而异的问题，随意更改标准，令考核指标的设立缺少客观性以及公平性，对其他的员工而言，既有失偏颇，也打击了其积极性，令基层人员对预算管理产生抵触，令预算管理失去应有的效果。并且在经过调查后发现，管理层面往往十分注重资金量使用的考核，而忽略了利润业绩考核。当下，从预算考核的层面而言，只关注是否超过预算而忽视绩效考核，是无法达到预期的预算管控效果的。企业领导需要更多的关注工作效率、利润目标以及服务对象的满意度等。另外针对预算管控奖励制度的建立方面，仍然存在缺陷，针对完成较好的员工领导以“其应该做到的”的理由一带而过，而仅仅对完成不好的员工建立了惩罚制度，长期以往，员工的预算控制积极性受到打击，令预算控制无法实现应有的效果。

三、有效实施业财融合的预算管理措施

（一）建立起业财融合的全面预算管理体系

首先，制定好企业的长远规划，拟定相关经营目标，并伴随着市场变化而进行调整。第二步，预算编制与执行，预算的编制者，包括采购、营销、商务、研发、技术、物联网事业部及综合支撑管理人员等，这些人员编制预算时直接在业务端收集数据，各业务部门对于自己编制的预算数据，需要列出基于业务的依据、数据来源，某些列有详细业务金额数据的计划也可以视为预算。第三步，实施预算监督。预算实施中，利润与风险同时存在，为此，需要控制风险，将风险降低至可承受范围之内。第四步，预算调整，在企业预算执行中，很有可能发生意料之外的事项，为此需要令预算伴随着市场发展情况予以调整。最后一步，预算考核与分析，需要建立全面的KPI考核指标，指标的设定根据企业发展规划以及当下的运营现状来提出。在指标确定后，业务管理部门需要按照对应的指标进行本年度预算实际执行情况对比，分析差异原因，建立对预算完成以及未完成的奖惩制度，对完成的人员及时给与肯定，给与一定的奖赏，激发其动力，令其成为企业标杆。开展全面预算执行分析，也利于下一年度各个部门进行相关目标调整。BM公司近两年中，也就是通过以上步骤的各项业财融合举措，构建了清晰的预算管理体系。

（二）转变财务人员思维，构建起专业的业财融合队伍

财务人员挣脱传统思想的束缚，将其自身业务与企业的整体生产经营进行高效地整合。财务人员在参与业务决策过程中，凭借自己掌握的最新经济信息和财务数据，运用财务预测、业绩评估模型，分析决策过程中可能出现的各种风险和问题，提醒高管及时处理决策过程中的问题，最大化规避风险。BM公司也加强了培训交流，组建了高素质的业财团队，聚集既懂财务又懂业务的专业人才，以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。

（三）借助科技手段，实现业财融合高效整合

大数据时代，财务人员要学会有效借助大数据、云计算等先进的信息化管理手段参与业务管理流程，将互联网+ 优势应用到业财融合中来，财务人员可以在事前通过目标决策、实施计划、流程设计与业务实施有机结合，制定可行的量化目标和可衡量的财务指标，充分做好事前规划；BM公司财务人员在业务开始前还积极参与企业的经营管理决策、项目投资决策分析；在事中阶段时，财务工作者通过财务预测、内部控制及时发现目标执行效果的差异，及时识别问题、规避风险，防范和预警风险，并配合业务部门工作，提出改进建议，做出客观评价；到了事后阶段，通过财务指标分析和审计等手段完善对业务实施效果的考评，总结全部工作流程，发现缺陷和不足，针对不足提出合理化建议，全方位实现业财一体化。

四、结语

实施业财融合的全面预算管理，一方面能够调节企业的管理体系，是企业改善经营的必经之路。预算实施到位后，企业的工作效率得到极大的提升，对应的经营风险也能够降低到可控范围之内。企业经过实施业财融合的预算管理，令企业经营业务与财务预算管理有机融合，令财务人员以及公司管理层面能够站在业务数据的角度上审视企业全局，有助于提高经营效率，提升资金使用的效率。另外，实施业财融合的全面预算管理，为企业的战略实施打下坚实的基础，是企业得以长远发展的基石。为此，企业需要高度关注全面预算管理，以业财融合方式实施企业的预算管理，才能使企业得以长久生存与发展。（作者单位为深圳市百米生活股份有限公司）