企业与核心供应商战略联盟关系的建构研究

刘智焕

[摘 要] 随着时代的发展，共同創造价值成为企业和供应商之间的终极追求目标，因此与核心供应商建立联盟关系成为一种新型共创价值的战略协同关系。从供应链优化的视角，以广州××科技公司（以下简称B科技）为例，重点剖析企业与供应商对了操作层面、功能层面、战略层面三个层面联盟的实施及策略进行研究，通过联盟的建立最终达到降低供应商数量的目的，缩短交货周期，优化整个供应过程，从而使整个供应链更具竞争力。

[关 键 词] 供应链优化；核心供应商；联盟关系

[中图分类号] F27 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2018）06-0152-02

随着时代的发展，企业与供应商之间必将打破传统上的价格打压来降低成本，而是朝着共同创造价值、实现双赢的终极目标方向发展。因此，与供应商建立一种新型的团结合作、共同创造价值的联盟关系成为当今企业之间的新态势。这种联盟关系建立在信息透明、相互信任和帮助、风险共担和信息共享的基础上，实现企业与其核心供应商组建为一个直接面向市场和客户的动态联盟，其运转就像一个企业内部中的不同部门默契地协调工作，从而使企业和供应商都能提高自己的竞争优势和抗竞争能力，这种竞争能力可延伸到整个供应链，从而达到优化整个供应链的目的。

一、企业与供应商关系的现状

当今，企业与供应商之间的关系由低到高划分为以下三种：（1）基础供应商关系模式。这是一种基本的买卖关系存在于企业与供应商之间，对采购方而言，价格是进行交易的主要动力，双方退出的障碍很低，调换供应商很容易；对供应商而言，短期销售目标和获取近期利润是他们工作的主要动力，他们倾向于通过采购方的过度承诺完成订单。因此，这种模式中买卖双方的共享信息少，合作关系仅仅停留在是否如期交货和交货数量、质量上，是一种不太稳定的商业关系。（2）半松散—半合作型的供求关系模式。虽然双方已经签订了长期的合同，供货也非常稳定，但是采购方对供应商或多或少持有一定的保留，并非完全信任。在这种关系模式中，采购方对供应商通常采取积极的交流态度，而供应商也对采购方有了更多的了解，他们能为客户提供一些增值服务的机会，但双方仍以买卖为主，依旧很容易退出，其他领域的合作也较少。（3）合作伙伴关系模式。由于长期的合作，彼此相互信任，双方获取信息的深度和广度、企业之间的联系涉及人员的范围、业务合作都优于前两种关系模式，双方开始能进行一些开放式合作，如技术合作、互相培训、联合库存、联合成本等。针对合作中出现的一些新问题，双方会互相给予机会和帮助，使企业和供应商都获悉彼此对对方的重要性。

二、B科技与供应商关系分析

B科技是一家集研发、生产和销售相关金融自助设备及软件操作系统为一体的高新科技企业。其与供应商的关系主要体现在以下两个方面：（1）B科技与大部分供应商保持一种不稳定、随机性强的单纯买卖关系，主要通过价格和服务比较来选择合适的供应商，虽然与大部分供应商会签订一定的合作合同，但由于供应商准入和退出的随意性比较强，使采购在很多时候都出现短缺或交货不及时的情况。（2）B科技与核心物料及部元件的供应商暂未形成战略联盟的关系。当前ATM核心元部件的供应主要依赖于欧美及日本发达国家提供，如ATM的读卡器和存取款一体模块的全球供应则目前完全由日本企业垄断，如日立、富士通与OKI三家企业；而取款模块则主要由日本的富士通和美国的凯雷国际提供，B科技的产能制造业绩很大程度上取决于这些核心供应商的供应情况，其与这些核心供应商虽然联系紧密，但与核心供应商的战略联盟绩效评估、利润分配、风险共担等并未形成一种长期合作的战略联盟机制。

三、供应链优化的基础——降低供应商的数量

根据采购的80/20规则可以知道，最优的采购模式是20%的供应商负责供应企业所需的80%的采购物资金额。为了实现采购流程的最优，企业可在研发阶段应推行标准化和价值工程，尽量使用通用件而减少专用件的数量，或者寻找一些替代性材料，降低物料采购的品种，从而达到降低供应商数量的目的。同时在采购策略上，在分析供应商结构的基础上，实行ABC分类管理方法和VMI（Vendor Manage Inventory）即供应商管理库存，通过目标定价和竞争机制的引入，与核心供应商建立战略联盟，一方面可降低核心供应商的数量，另一方面，与核心供应商开发合理的VMI系统，可以降低库存量，改善库存周转，保证与核心供应商的信息共享，完善双方需求预测、补货计划、促销管理及装运计划，从而实现整个供应链的优化。

四、供应链优化的关键——与核心供应商建立联盟关系及实施策略

对企业和核心供应商而言，双方都受益是战略联盟的基础，因此建立联盟的结果应该是“双赢”甚至“多赢”，实现“总体价值的最大化”。对此种关系，可按照不同的层面划分以下几种类型。

（一）操作层面的联盟

此种层面的联盟主要是指企业和核心供应商在不同环节的价值链上形成的互赢互利关系。结合B科技当前的情况来看，其与供应商在操作层面的联盟集中在三个方面：（1）在技术研发方面，双方进行的技术开发并建立联合开发实验室，进行联合市场调研、联合价值工程和标准化工作，供应商承诺新技术优先考虑B科技，B科技承诺较大的采购量。同时，供应商为进一步做好售后服务工作，加强对B科技员工的技术培训和指导工作。（2）在生产制造方面，B科技可以为核心供应商提供制造商的know-how，或者利用自己的厂房和生产线为供应商提供的核心技术产品做OEM，从而简化核心物流的运作成本，如运输配送、及时响应市场的需求。（3）在采购实施方面，B科技与核心供应商签订长期的战略采购合同，并遵循少批次大批量采购的原则，既能实现批量采购的价格优势，节约了运输成本，也保证了一定的安全库存来缩短交货期，双方实施联合的需求计划，实现最优采购和服务水平最高的目标。

（二）功能层面的联盟

此种层面的联盟主要通过组织的系统化构建和流程优化来增强合作双方的关系，打破“企业边界”的壁垒。结合B科技的运营来看，可从以下两个方面入手：（1）与供应商实现组织兼容。组织兼容的目的是实现双方在制度、组织结构上互相学习和影响，达到管理系统的对接，一方面根据需要设立专门的对口部门，实行一站式管理。如互派员工到对方公司内实习、考察、工作并举办各种类型的研讨会和交流会等。另一方面，成立联合效率小组，解决存在的组织问题并改善双方的组织模式和接口，同时双方开放一定的管理系统，例如，信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递等。（2）流程优化。流程优化的目标是简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度，降低供应链的总成本。而实现流程优化的目标可以通过相互设计“差异化”的流程来剔除不必要的流程，同时实施联合供应链总成本降低计划和利润分配计划[1]。

（三）战略层面的联盟

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。B科技与核心供应商的联盟关系，也可从战略的合作角度进行运作。

1.战略联盟的SWOT分析

“SWOT分析是在西方国家中的企业广为应用的一种战略选择，即企业在选择战略时，对企业内部的优势、劣势和外部的机会、威胁进行综合分析，据此对备选方案作出系統评价，最终达到选出一种适宜战略的目的”。（1）优势（Strengths）上，B科技算得上民营企业的佼佼者，成为国内同行业第二大的上市公司，从生产研发到销售的各个环节资金链雄厚，对核心元部件的采购量大等。（2）劣势（Weaknesses）上，B科技随着互联网金融的发展，金融机构对实体柜员机的需求急剧下降，导致市场销售萎缩，迫使产能下降，因此单一产品的采购量也呈现出下滑的趋势。同时，供应商过于分散，导致供应商平均采购量的下降，批量采购的优势逐渐丧失，有的供应商满意度较低；没有核心技术，研发团队急需加强。（3）机会（Opportunities）上，中国加入WTO使跨国企业合作空间更大，技术创新将会是除价格之外影响市场的关键因素，迫于市场竞争的压力，使供应商开始与下游或其他同行业的企业合作，扩展市场的占有率，同时关键元器件的供应商逐步实施技术输出战略等。

2.战略联盟可考虑的形式

（1）与核心供应商签订技术研发协议。对即将推出的新技术或新产品，可以与核心供应商签订一些联合开发协议，与其说是联合双方企业的优势，加快了开发推广新产品的速度，不如说是降低双方共担的费用和风险，在互利互赢的基础上提高了成功的可能性，从而建立群体决策模式，实现企业与企业同步化、集成化。（2）贴牌生产。对B科技而言，品牌知名度较高，对日后市场发展迅速时如果有生产力不足的情况时，可以考虑让供应商进行贴牌生产。这对B科技而言，不仅可以降低厂房和生产线的投资，减少企业的现金流压力，对供应商而言也可从中获得相应的利润，进一步巩固了双方的合作关系；而且这种深度的合作，也能帮助B科技减少库存，缩短提前期，增强产品对市场波动和反应的灵活性。（3）相互持股。为了加强与供应商的相互联系，可以考虑与供应商达成协议，在双方人员与资产不合并的基础上，实现双方高层互持一定比例的股份，使双方高层在战略实施上实现无缝对接，B科技与核心供应商真正成为合作发展的命运共同体。

3.战略联盟的具体措施

通过与供应商的调查，核心供应商和大部分供应商均对战略联盟表示支持，对B科技未来的发展潜力看好，根据目前的公司实际情况，可采取以下措施：（1）与核心供应商签订中长期的的战略合作合同，本着互赢互利、诚信为上的宗旨，双方承诺按照决定的战略方向发展，坚决不做出有损双方或对方利益的行为。（2）通过中高层相互持有股权的形式，形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份，并完善灵活退股的机制。（3）双方高层互访并亲自推动战略层面的合作，开展联合的战略性举措，增强彼此竞争力的战略性投资项目。这种深度的合作使信息共享和集成的程度变高，大大减少了供应链中的信息不对称和不确定，从而避免牛鞭效应的产生，提高整条供应链的竞争能力。

参考文献：

周建.战略联盟与企业竞争力[M].上海：复旦大学出版社，2002.