新形势下我国公立医院合作战略应用分析

王冶 陈俊强

[摘要] 合作战略指企业双方或多方在合作期间共享一定资源，实现资源互补，建立竞争优势的合作方式，而战略联盟是合作战略的主要表现形式。文章给出企业战略管理与公立医院结合困难的原因，并借用战略联盟中的联合经营与非产权战略联盟两种模式对公立医院未来的发展战略提出建议，同时給出相关管理风险。希望能给医院管理者们一个新的医院发展思路。

[关键词] 合作战略；战略联盟；公立医院

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）09（b）-0175-04

[Abstract] The cooperation strategy refers to the cooperation mode in which the two or more parties share certain resources during the cooperation， realize complementary resources and establish competitive advantages， and the strategic alliance is the main form of cooperation strategy. The article gives the reasons for the difficulty in combining enterprise strategic management with public hospitals， and uses the two modes of joint management and non-property strategic alliance in strategic alliances to make recommendations on the future development strategy of public hospitals， and at the same time give relevant management risks. I hope to give hospital administrators a new idea of hospital development.

[Key words] Cooperation strategy； Strategic alliance； Public hospital

随着新医改逐渐深入，为适应变化迅速的外部环境，我国公立医院逐渐将工作重心转移到医院战略管理上。医院战略管理思想源于已趋于成熟的企业战略管理，利用企业战略管理工具和模型对医院进行总体战略规划，并制定相应战略，是一个科学整合并充分利用内外部资源的过程，意在使医院能够在多变的外部环境中做到可持续发展。战略管理思想于上世纪90年代逐步应用于我国卫生领域，但由于我国医疗行业不是完全开放性市场环境，使公立医院在实施过程中，感到了理论与实际行业相结合的困难[1]。现行对公立医院战略管理的研究有很多，当至今仍没有形成一套完整的适用理论体系。笔者认为原因在于大部分学者对战略管理思想理解片面和对我国公立医院的定位模糊导致，最终战略规划与实际应用脱节。

1 公立医院在国内医疗卫生服务体系的定位

我国医疗卫生服务体系主要包括医院、基层医疗卫生机构和专业公共卫生机构等。医院分为公立医院和社会办医院。县级以下为基层医疗卫生机构，分为公立和社会办两类。专业公共卫生机构分为政府办专业公共卫生机构和其他专业公共卫生机构（国务院办公厅印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年））（图1）。公立医院组织结构主要由行政职能部门、临床科室和医技科室组成（图1）。可见公立医院在整个国家医疗卫生体系中的位置相当于企业中的业务层（图2），执行的应该是业务层战略而非企业战略。但是整个医疗体系与企业结构并不完全相同，公立医院为公益性的非盈利组织，目的主要是为了实施国家相关政策，为民众提供医疗服务，同时在服务过程中获取自身的消耗补偿，而不是为政府追求最大化利润。在制定医院战略时，应在整个国家医疗卫生服务体系的大战略背景下，把提升医疗服务质量，改变患者就医环境，解决患者“看病难、看病贵”的问题放在首位，其次根据内部环境进行调整。但由于政府缺乏有效监管与合理补偿机制，导致部分公立医院面临生存困境。

很多学者在研究医院战略管理时，往往把公立医院作为一家企业看待，利用PEST分析、五力模型、价值链分析，波士顿模型等战略管理工具为医院制定战略规划，希望使其能够在多变的环境中长久发展，但在具体实施过程中却步履蹒跚，困难重重，结果也较差强人意。主要原因在于部分学者对战略管理知识认识不足，过分夸大了公立医院之间的竞争关系。从而使一些医院开展不合理的规模扩张，引进额外大型医疗设备等项目，借以希望吸引人才形成竞争优势。从宏观角度来讲，公立医院的竞争战略应是为应对其他国家的医疗机构，意在满足我国医疗服务的同时，将剩余服务产能输出到其他国家，并获取相应费用，国际医疗旅游产业的兴起正是最好的证明[2]。竞争战略的结果是此消彼长，一家独大，与其他公立医院相争的策略显然不符合我国整体医疗系统规划。因而，在国家层面的政策指导下，我国公立医院特别是区域内医院之间应“轻竞争，重合作”，积极采用合作战略。

2 战略联盟与医疗联合体的差异

合作战略（cooperative strategy）原指企业双方或多方为了自身的生存、发展和未来而进行的整体性、长远性、基本性的谋划，并在合作期间共享一定资源，实现共赢的一种合作方式。合作战略具有以下几点优势：①提高企业品牌知名度；②发挥协同效应，优化资源配置，降低成本费用；③减少企业之间不必要的竞争，将短期对抗性竞争转化为长期合作式竞争；④加快技术创新，缩短人才培养周期。而战略联盟是合作战略的主要表现形式。

在业务层面上，战略联盟分成垂直资源互补型战略联盟和水平资源互补型战略联盟。垂直资源互补型战略联盟中，企业通过分享价值链中不同阶段中的资源来获取竞争优势。水平资源互补型战略联盟中，企业这是同过分享价值链中同阶段资源或资产来获取竞争优势。为达到分级诊疗和双向转诊的目的，我国推行医疗联合体的建設与这两种类型的战略联盟相近。其中以区域大型三甲医院为中心，带动基层医疗机构发展的纵向医疗联合体对应垂直资源互补战略联盟，属于强弱联合。同级别大型公立医院成立的横向医疗联合体对应水平资源互补性战略联盟，属于强强联合。目前，对医疗联合体的具体医疗机构构成、管理方式、资源整合、地域范围等方面缺乏科学论证和合理限定，全国各地涌现大部分医联体仅仅是“1+1=2”式的简单组合，这种简单的联合对解决“看病难”问题所起到的作用非常有限[3]。原因在于大部分患者医疗知识匮乏，就诊存在盲目性、主观性，倾向于大医院就诊，联合体中的小医院相对被动，无法做到资源互补，所以纵向医疗联合体并不符合市场规律下的纵向垂直资源互补战略联盟。而水平资源互补战略联盟由于成员之间的关系是竞争的，合作难以长时间维持，联盟具有瞬时性特点。假若以竞争的角度看待大型公立医院之间的关系，横向医疗联合体最终也只会流于形式。故无论哪一种类型的医疗联合体，要达到分级诊疗、双向转诊的目的，在实施过程中政府部门必须进行严格、合理的把控，并制定详细的统筹规划。

医院合作战略联盟与医疗联合体并不相同。国家推进医疗联合体建设是为重新分配医疗资源，迫使大医院优质资源下沉，实现分级诊疗，是从整个社会利益出发，具有一定强制性。同时取消编制及多点执业的政策可能会让医生逃离公立医院，不利于医联体发展，导致医疗联合体建设形大于实。而医院合作战略联盟是从公立医院角度出发，对内部资源进行重新整合，让医院做到可持续发展。医院强调“以人为本”[4]才能为患者提供更好的服务，对解决“看病难、看病贵”有一定帮助。医院之间的合作战略同样需要政府介入监管。合作战略不等同于合谋，政府有效的监管措施可有效避免联盟内医院之间互通，形成区域垄断，变相增加患者医疗费用，而背离了国家整个医疗体系的战略目标。

3 公立医院之间形成战略联盟的两种形式

合作战略联盟根据其所有权安排不同，又可以分为联合经营、产权战略联盟和非产权战略联盟3种类型。采用联合经营战略联盟模式的企业，它们的关系会更加牢靠，有利于建立长期的合作关系，同时在合作过程中，隐形知识容易在不同企业的员工之间发生转移，从而提高企业整体核心竞争力水平。而采用非产权战略联盟模式的企业，往往通过合同或协议建立合作关系，它们之间的关系最为松散。我国公立医院可根据共享资源的不同，分别采用这两种模式。

3.1 共享医技设备，联合经营第三方检测机构

在新医改政策陆续出台后，我国第三方医疗检验机构发展前景可观，不少民营机构借此机会与公立医院进行“合作共建”[5]，助力医改。但国内少见公立医院之间合资共建，市场相对空白。2013年10月15号，国务院发布《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》中提出应大力“发展第三方服务，引导发展专业的医学检验中心和影像中心”。随后在《国务院办公厅印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》中再次提到“支持发展专业的医学检验机构和影像机构，逐步建立大型设备共用、共享、共管机制”、“建立区域医学影像中心、推动建立‘基层医疗卫生机构检查、医院诊断的服务模式，提高基层医学影像服务能力。按照统一规范的标准体系，二级以上医疗机构检验对所有医疗机构开放，推进有条件的地区开展集中检查检验和检查检验结果互认”。相关文件的发布为建立“医学检验实验室、医学影像诊断中心、病理诊断中心、血液透析中心”等第三方检测机构提供政策基础。同时，《事业单位非经营性资产转经营性资产管理实施方法》（国资事发〔1995〕89号）规定“在保证完成本单位正常工作的前提下，可以用非经营性资产转作经营性资产，进行投资、入股、合资、合作、联营；开办具有企业法人资格的经济实体”[6]。这又为公立医院共同建立第三方检测机构提供了法律支持。

公立医院之间合建独立检测建构有着得天独厚的先天优势。①原始的检验人才与设备可继续使用，对于大型高费用检验设备进行合资购买，这在一定程度上节约了医院购买成本。②检测机构借用公立医院品牌效应，增加检验结果可信度，提升行业内竞争优势。③联盟内检测结果互认，有效降低患者重复检查次数，降低患者花费，缩短患者就诊时间，提升工作效率和服务质量。④医技科室间的工作交流有利于科研、技术发展，以病种为导向建立专业化、精细化医技团队，同时制定统一、规范、标准的检验报告，并向外推广，打造技术领先优势。公立医院联合经营的检测机构在管理上还应加强信息化建设，使机构间信息互通，促使部门结构扁平化，优化就诊流程，加速就诊时间，让患者体验“一站式服务”。此外，检测机构市场不应只面向患者，还应将市场扩大到普通百姓，逐步提供常规人群体检、感染性疾病筛查和慢性病防治等项目，使其在满足社会需求的同时兼顾经济利益。

3.2 共享专业技术，缩短人才培养周期

医生作为医院的核心群体，是医院宝贵的人力资源。医生的医技水平和道德素质往往影响整个医院的品牌，医院通过引进人才和培养人才两种方式来建立自己的核心竞争力，其在行业中的地位往往受益于包含品牌科室及学科带头人的数量。医学人才不同于以他专业人才，其成长过程具有周期长、见效慢和成本高的特点。传统的人才培养模式需要医院投入大量的时间成本和财力成本，同时也需要医生不断的自我学习，包括培训临床技能和申请科研项目，每个阶段的成长过程可简单分成培训、学习、练习、总结4个模块。如何加速人才培养、缩短成长周期是所有医院都要面临的难题。医院对处于不同阶段的医生分别采取不同的人才培养方式，如邀请专家院内讲座、鼓励参加知识培训及外出学习、加强临床练习和学术总结等。目前行业内各种学术论坛与会议是医院或医疗团队学术交流的主要方式，也是创新技术、创新成果的演示平台。但是大部分技术与成果仅停留在展示与讨论阶段，关键技术点到为止，缺乏医院之间深入的实践交流和知识互换。尽管一些医院事后会购买先进设备、开展新技术，医生仍需要自己不断摸索与尝试，有时甚至会走入误区，使培训和学习效果大打折扣。

2009年4月6日出台的《中共中央国务院关于深化医改意见》提出“稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业”为医院之间人才资源互补提供了必要条件。确定医院之间的合作关系，以合同或者协议的方式建立医院联盟，实现联盟内专业技术共享，加深内部医疗团队交流，促进知识技术互换，实现人才联合培养。技术共享让医生们在实践中迅速成长，推动专科化团队建设及医院多学科创新发展，同时降低医院培养成本[7]，减轻单个医院就诊压力，实现联盟内医院与患者双赢。以技术为纽带的合作战略联盟，管理者必须认同成员间的合作关系，否则联盟将难以维持。同时还需对成员医院水平和能力进行严格筛查和监管，抵制个别医院的投机行为。以“诚信、尊重”为主导的战略联盟可有效避免因书写复杂、详细的合同或协议引起的高额合同成本和监管成本，促进各医院共同发展。

4 小结

如今，医疗市场环境复杂多变，唯有在竞争中求合作才能让医院立于不败之地。实施合作战略可以有效帮助医院建立区域优势，造福当地百姓。建立医院战略联盟不仅对医院高层管理者的魄力与勇气发起了挑战，也对其管理水平提出较高要求。同时在创立初起，应避免无形资产合作，只有这样医院战略联盟才能稳定、健康、可持续发展。

[参考文献]

[1] 邓渝.战略导向绩效管理体系在公立医院中的应用研究[J].经济视角，2007（2）：57-58.

[2] 高静，刘春济.国际医疗旅游产业发展及其对我国的启示[J].旅游学刊，2010，25（7）：88-94.

[3] 刘庆，王清亮，费剑春，等.我国医疗联合体主要运行模式及存在的问题[J].中国医院管理，2017（9）：33-35.

[4] 江灼巧，农圣.人本管理在医院人力资源管理中的运用[J].中国医院管理，2016，36（12）：46-47.

[5] 林娥，梁耀铭，张雅兰，等.第三方医学实验室商业模式创新实践—以金域检验合作共建方案为例[J].管理观察，2016，卷缺失（15）：126-128.

[6] 宫芳芳，王承馨，李颖丽，等.大型公立医院创建第三方医学检验中心可行性研究[J].中国医院，2014，18（6）：28-29.

[7] 陳靖，刘威.医生集团发展对公立医院人才培养的影响—基于双边市场视角[J].中国医院管理，2017，37（11）：66-68.

（收稿日期：2018-06-16）