PDCA循环在医院绩效管理中的应用研究

刘毅 刘斌 金丽霞 朱宴玉 宋振 王新博

[摘要] 该研究旨在结合实例探讨PDCA循环在医院绩效管理中的运用。通过进行绩效管理现状调查，分析制约绩效发展的主要因素，制定、开展针对性的改革工作，并对改革成效进行分析和总结，进而对存在的问题进行处理，不断推进医院绩效管理水平的提升，为公立医院管理体制的改革提供参考。

[关键词] PDCA循环；医院管理；绩效管理；绩效考核；分配制度

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）04（b）-0013-04

[Abstract] The paper studies the application of PDCA circulation in the hospital performance management combined with the practical cases. The paper investigates the performance management status， analyzes the major factors of restricting the performance development， makes and develops the targeted reform work， analyzes and summarizes the reform effect， thus treating the existing problems and constantly improving the hospital performance management level and providing reference for the reform of management system in the public hospitals.

[Key words] PDCA circulation； Hospital management； Performance management； Performance appraisal； Distribution system

医院绩效管理是为了达成医院战略目标，各部门与个人共同参与绩效计划制定和实施，考核和评价，沟通和反馈，优化和改良的持续循环过程。随着公立医院综合改革试点工作的不断深化，如何建立一套科学合理的绩效管理体系，保障医院整体战略目标的顺利达成，已成为医院精细化管理的重点和难点之一[1]。PDCA循环，又称“戴明环”，是美国管理学家戴明（W·Ed. Wards Deming）博士根据客觀规律总结出来管理工具，由4个彼此独立且相关作用的环节组成，即：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）[2]。PDCA循环与绩效管理均具有不断推进、螺旋上升的特性，这使得其可以成为医院绩效管理的重要工具，在绩效管理中形成问题分析-目标制定-组织实施-检查总结-逐步改善的科学管理过程，促进医院整体战略的达成和绩效管理水平的提高。

中国医学科学院血液病医院（血液学研究所）是我国最大的集医疗、科研、教学、产业于一体的国家级科研型血液病专业医疗机构。医院采用PDCA循环作为主要工具推动绩效管理工作改革，具体报道如下。

1 应用PCDA循环提升绩效管理水平

1.1 计划阶段（P）

1.1.1 绩效现状调查 为了准确全面地了解医院绩效管理现状，通过单独访谈、集体座谈和问卷调查3种形式展开调查，调查内容涉及医院战略规划、医院管理现状、薪酬与激励制度等方面内容。其中单独访谈对象为院级领导，共计8人；集体座谈对象为中层管理人员与员工代表，共计92人；问卷调查对象为全院在岗职工，问卷发放900份，回收有效问卷572份，问卷有效率为63.56%。

1.1.2 制约因素分析 调查结果显示，医院各层面人员普遍认可医院现有运营状况，认为医院运营情况好或较好的在岗职工比例高达76.10%。与此同时，绝大多数员工认为医院绩效管理工作仍存在显著的不足。将制约医院绩效发展的因素整理成特性要因图（图1），主要包括：①组织管理因素：医院虽有五年战略规划与年度发展目标，但并未分解到各个业务及职能科室，个人行为无法与组织行为达成统一；医院未设立专职的绩效管理部门，各职能部门在绩效管理中扮演的角色不够明确，体系运转效能较低。②人力资源因素：人力资源管理模式陈旧，缺少与战略目标相适应的人力资源规划；没有岗位分析及岗位说明书，缺乏明确的职责描述与任务描述，某些岗位职责不清、沟通不畅、工作重叠。③薪酬分配因素：薪酬水平偏低，对专家与业务骨干缺乏有效的激励政策，员工积极性没有得到充分调动；原有分配模式采用“（收入-支出）×提取比例”的形式，鼓励多收多得而非多劳多得，无法反映公立医院的公益性导向；科室间收入差距巨大，内部公平性没有得到体现。④绩效考核因素：考核未与薪酬分配挂钩，导致科室缺乏改进工作的动力；原有考核制度仅仅涉及医疗安全和患者质量，结构单一，指标众多，未遵循KPI的基本原理；仅考核临床和医技科室，科研、行政及后勤部门缺乏考核，工作效率低下。

1.1.3 管理目标制定 基于上述调查与分析，医院领导层决定启动绩效改革工作。成立绩效改革领导小组，从主要矛盾入手，着力解决原则性问题、制度性问题和框架性问题。其中，明确将达成医院发展战略作为绩效改革的最终目的，将建立符合公立医院改革方向的薪酬分配和绩效考核体系作为工作重点，以此为基础完成第一个循环，逐步推进优化医院绩效管理工作，促进精细化运营。

1.2 实施阶段（D）

1.2.1 建立管理体系，分解战略目标 医院建立了覆盖全员的绩效管理体系：①成立绩效管理委员会作为绩效管理的战略决策层，负责绩效战略的制定、资源的配置、绩效方案的研讨与最终审核。②设立绩效办公室，作为常设办事机构承担医院绩效方案设计、培训、执行、反馈与改进等具体工作。③各科室成立绩效小组，小组设秘书一名。科室与绩效管理部门展开双向沟通，并定期组织绩效培训与座谈，保证政策执行与沟通渠道的畅通。

以医院五年战略发展规划和各科室运行现状为基础，将医院战略分解为科室目标。院方与科室就医疗安全、运转效率、患者费用控制、抗生素使用等核心目标展开讨论并达成一致意见，签订发展承诺书。将核心目标的达成情况作为科室年度考核的重要依据。

1.2.2 制定人力规划，启动定岗定编 针对各科室设定的发展目标，人力资源处对科室人员工作量承受性进行了判断与预测，以科室为单位分别拟定人力需求计划、人员补充计划、教育培训计划和人力分配计划。以此为依据开展职工招聘、定岗、培训、轮转。

率先在行政后勤部门间开展定岗定编工作，由人力资源处指导各部门编制岗位职责说明书并组织专家委员会对所有岗位进行价值评价，继而设置岗位。在全院范围内公开竞聘上岗，捋清人事关系，明确岗位职责，实现“人-事-岗”的有机结合。以此为基础将岗位价值评价工作推向全院各系列，得到相应的岗位系数用于指导绩效工资的分配。

1.2.3 破除逐利机制，重建分配体系 打破原有的“津贴+奖金”的分配模式，摆脱收入和支出对医务人员收入的影响，破除分配模式导致的科室或个人逐利性倾向。本着“保公平、奖优秀、促发展”的基本理念，医院建立了包括基本绩效、岗位绩效、奖励绩效、目标管理奖励、人才称号奖励等种类的绩效工资分配体系。基本绩效工资与岗位绩效工资的设置保障了医院职工的基本收入，同时体现了一定的岗位价值差异。奖励绩效工资以标准化工作量积分为基础，鼓励多劳多得、优劳优得，合理拉开收入差距。根据医院年度发展目标设置目标管理奖励，对成果突出的科室给予物质奖励。每月向获得特殊人才称号的专家学者发放人才奖励，体现医院对学科发展的支持，同时也对青年学者和其他业务骨干起到积极引导作用，见表1。

1.2.4 遴选考核指标，考核指导分配 以国家卫生计生委委属委管医院综合绩效考核体系和天津市卫生计生委公立医院绩效评价体系为参照，借鉴平衡计分卡的主要思想，采用专家咨询法与层次分析法对相关绩效考核指标进行筛选并赋予权重，形成涵盖社会效益、医疗质量、成本控制、学科发展的绩效考核体系，详见表2。每月向全院公布绩效考核结果并以此为依据发放绩效工资，对考核存在问题的科室提出整改要求。

1.3 检查阶段（C）

上述绩效改革措施涉及医院管理的方方面面，与职工的核心利益息息相关，涵盖广、层次深、难度大，医院通过积极沟通、稳步推进的方式逐步落实相应措施，成效如下。

1.3.1 管理目标更加明确，核心指标持续改善 通过目标分解与绩效考核工作，各科室管理重点得到进一步的明确，可以针对考核中的薄弱环节制定相应的改进和奖惩措施，推动考核得分的提高。自2015年启动绩效考核工作以来，医院各项核心指标得到持续的改善，战略目标逐步达成。

1.3.2 收入梯度趋于合理，激励作用效果显著 通过建立以岗位评价和工作量考核为核心的绩效工资体系，兼顾了公平与效率，在医疗、护理、医技、科研、行政后勤间形成收入梯度，控制收入差距。同时，随着劳动效率的提升，员工个人收入呈逐年上升趋势，激发了工作的积极性。通过设置目标管理奖励与人才称号奖励，对成绩突出的团队和个人进行奖励，进一步体现绩效分配的导向作用。

1.4 处理阶段（A）

通过推进前面3个环节，制约医院绩效发展的框架性和结构性问题已经基本得到解决，同时也发现了目前的绩效管理体系仍存在不足：①对于工作完成较差的集体和个人均未形成有效的处罚机制；②行政后勤系列采用满意度考核办法不能充分反映其工作质量；③强调了目标管理，但缺乏对创新行为的激励措施。针对这些问题将在下一循环中分析原因并制定、落实整改方案，不断推动医院绩效管理水平的循环上升。

2 讨论

在本次绩效改革过程中，医院利用PDCA循环的理念对自身绩效发展的制约因素进行了综合分析，对原有的绩效管理体系进行了大幅度的改进与完善，取得了一定成果。在这此过程中我们总结出以下几点经验。

2.1 领导全程参与，强化绩效沟通

績效管理工作是“一把手”工程，医院领导层的决心与思路是PDCA循环能否建立的关键因素[3]。医院领导层全程参与绩效改革，为各项工作的顺利开展提供了保障。建立覆盖全员的绩效管理体系，不仅有利于准确传达领导层的战略意图，同时提供了一条开展双向沟通的信息通路，可以使管理者充分了解科室意愿、着实采纳职工意见，使科室与职工感到其被理解与尊重，减少改革的阻力。

2.2 善用管理工具，科学制定标准

为摆脱绩效分配中的“收-支”模式，更加科学的评价医师、护理、医技、科研、行政人员不同系列的劳动价值，医院开发了“标准化工作量加权得分”模型：采用“疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups， DRGs）”数据作为医师奖励绩效计算的依据，同时根据护理、医技、科研、行政后勤的工作特点核定各自系列的工作量项目，采用专家咨询法设定工作量权重，以此计酬。在绩效考核中，以平衡计分卡[4]为主要工具进行的考核指标的遴选。通过选择合适的方法学工具，解决绩效管理中遇到的实际问题，将医院绩效管理逐步推向科学化。

2.3 横向数据监控，纵向精细管理

在改革过程中，医院高度重视数据收集工作，建立医院绩效管理数据库。一方面对医院业务指标、职工收入、考核指标等相关数据进行收集与分析，有针对性地制定改进措施。另一方面对各种改革措施可能造成的影响进行模拟测算，用于风险防范与决策参考。通过数据监控工作，PDCA循环中的各个环节的进展状况可以在第一时间呈现出来，为医院精细化管理提供了数据支持，使管理做到有的放矢。

《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）明确指出，现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，其中，建立和健全绩效现代化医院人事薪酬制度和绩效考核制度，提高医院绩效管理水平是接下来卫生事业发展的重点工作之一。将PDCA循环理念应用于绩效管理，有利于医院不断发现自身问题，实施改革工作，洞察改革成效，进而推动医院管理能力的全面提升。

[参考文献]

[1] 阚全程.PDCA循环在医院战略管理中的运用[J].中国医院管理，2010，29（8）：47-49.

[2] 潘沼山，孙方敏，黄始振.现代管理学[M].北京：科学技术出版社，2001：213-215.

[3] 秦永方.现代医院精细化运营绩效管理实务[M].北京：中国经济出版社，2014：7.

[4] 唐月红，薛茜，陈景春，等.基于平衡积分卡的公立医院绩效评价指标体系[J].中国医院管理，2008，28（5）：56-59.

（收稿日期：2018-01-15）