贝因美七年之痒

王明勇

贝因美创始人谢宏有很多标签。“企 业家”“创业家”“育婴专家”“哲学 家”“客座教授”……

2015年，他以贝因美“首席科学家” 的身份接受采访时，据他自己说，这是他最 中意的标签。

事实上，那时候大家关心的已经不再 是他口里的育婴科学，而是贝因美能否摘 掉A股“亏损王”的帽子，拿回国产奶粉 第一的宝座。

巅峰时贝因美营收高达612亿元，净 利7.21亿元，成为国产奶粉第一股，并且 入选了哈佛大学商学院新兴市场典型企业 案例。

不过在2015年谢宏接受采访之前，贝 因美已经开始业绩雪崩，到2016、2017年， 两年亏损超过15亿元，亏掉了自上市以来 所有利润的总和。

在母婴行业大热的风口，无数创业者 拥入掘金，也不乏资本的追捧。曾经的国产 奶粉老大却走在了ST的边缘，“生存还是 毁灭”摆在了谢宏面前。

尽管他一再表示，不会出山“像过去 那样冲锋陷阵”，但2018年3月15日，贝 因美发布了一则《关于聘任谢宏先生为集 团公司总裁（CEO）的决定》o他不得不再 次捡起自己一身的标签。

控制权争夺？

2018年1月，贝因美发布业绩公告： 将此前三季报中预计的亏损3.5亿～5亿 元，继续上调至亏损8亿～10亿元。原因 是销售不及预期。

让大众感到蹊跷的是，贝因美9名董 事中有4名董事都对这次业绩大变脸提出 质疑。在报告中均表示“不能保证公告内 容的真实、准确、完整”，引来证监会数次 对贝因美下发问询函。

“董事风波”折射出来的管理问题，几 乎贯穿到了贝因美整个成长史。

贝因美上市之前，谢宏先后进行了5 次增资、7次股权转让，引入了西子、浙商、 平安财智等资本大佬。极速扩股引来的管 理权争夺，就在此时埋下了祸端。

2011年，贝因美成功过会。但上市不 过3个月，谢宏便以个人健康为由，辞去 了公司董事长等职务，用谢宏自己的话说， “尽快摆脱团队对我的依赖，对公司长远发 展来说是好事”。

不过，这一切似乎太仓促。对于一个 冉冉升起的股市新秀来讲，谢宏似乎应该 趁此时机先厘清各方势力在贝因美的话语 权，然后再寻找时机退位，完成管理权的平 稳交接。因此，他的决议在当时引起了不小 的争议。

果不其然，2011-2014年贝因美连续 换了三任董事长——谢宏辞任后，常务副 总朱德宇火线接任，只干了9个月，便以 “个人原因”递交辞呈;时任独立董事的 黄小强临危受命，接任不到两年，也以“个 人原因”辞职;一个月后，原总经理王振 泰接棒成为第四任董事长。

主帅的频繁更换，直接导致的后果是， 贝因美的发展方向出现了剧烈摇摆。

比如，黄小强任职期间，注重贝因美的 财务投资。贝因美2013年的投资活动流出 现金为1866亿元（比上年增长780.19%）， 主要用于购买定期存款和理财产品。而到 了王振泰接手时，一改前任在主营业务上 的保守，制定的销售目标颇为激进，当年的 库存也随之上升。

更严重的后果是，谢宏的隐退，让为 贝因美打下江山的“八大金刚”（大区销 售经理）、副董事长陈慧湘、董事林必清、 副总经理兼财务总监沈立军等相继辞职出 走，极大地动摇了军心。

在这个紧要关头，作为实际控制人的 谢宏仍然没打算重回一线。但滑稽的是，他 也并没有完全退居二线。

早年记者到访贝因美时，观察到一个细 节：贝因美员工的工位上都安装了摄像头， 影像直接传送到后台，供管理层监督。贝因 美的重大会议，以及中高层管理者头脑风 暴，谢宏也会作为首席科学家和专家列席。 在管理团队中，他的同学、同乡甚至亲戚， 也都已经深入到各个岗位的核心位置。

看上去，贝因美似乎成了一具提线木 偶，谢宏才是后台操纵者。

实控人欲退不退，职业经理想管又无 权，这直接导致了贝因美在2011-2017年 整整6年，电商和海淘崛起、传统渠道变革 的關键年份，市场反应速度明显不足。

而当贝因美业绩雪崩，投资回报无望， 管理失控的隐患终究还是被引爆了。

比如出售子公司“杭州豆逗”的决议， 遭到了4名董事的坚决反对，其中包括二 股东恒天然派驻的两位董事和JVR公司 指派的何晓华。

股东分歧很大，却没有足够分量的话 事入主持大局，无疑增加了企业的决策成 本。看上去，这次似乎也是为了平息贝因美 的控制权争夺，谢宏才不得不违背承诺，再 次出山。

渠道商擦枪走火

2014年是贝因美业绩的分水岭。

贝因美的财务报表显示，2014年的 存货总量从2011年开始逐年攀升，达到了 9.15亿元;存货周转天数于2014年扩大 至137.74天，对比伊利奶粉，其存货周转 天数仅为42天。

国内奶粉市场供不应求，为什么贝因 美的存货量和存货周转天数会居高不下？ 这背后折射出的是它的渠道失控。

让我们把时钟拨回到2008年。当时， “三聚氰胺事件”席卷全国，涉事的奶粉品 牌都被下架，腾出了巨大的市场空间。为了 迅速抢占市场，谢宏做了两件事，一是在公 司设立KA部门直接对接大卖场;二是率 先进入婴童店。

当时这两个渠道都高歌猛进，贝因美 的产品顺利铺设到全国。

为了打赢这场战役，贝因美增加了大 量的经销商、业务员和导购，深入一线活跃 市场。据后来的资料显示，最高峰时贝因美 算上导购，员工人数超过了1万人，其中导 购的工资（含社保）也全由贝因美负责。

财报显示，2010年贝因美营收迈过40 亿元的门槛，而经销商及KA费用，包括商 品陈列费、商场进场费、导购管理费、导购 人员工资以及其他相关费用，合计为4亿 元，广告宣传费用为6亿元，两项合计占比 25%。到了2013年，贝因美营收为61亿元。 但经销商及KA费用合计高达10亿元，超 过广告宣传的9亿元，两项占比31%。

当时，贝因美高举高打的分销模式十 分奏效，全国销售网络开始打通。而且国产 奶粉市场正在整顿之时，零售价格飙升，貝 因美有足够毛利覆盖以上成本。

但对企业来说，没有一劳永逸的打法。 市场说变就变，企业掌舵人必须在这种变 化中锚定战略方向，并全力以赴。而对贝因 美来说，这部分恰恰是缺位的。

也正是从这个时候开始，铺天盖地都 是“线下已死”的言论，加上海淘热，洋奶 粉开始走俏，不断蚕食本土奶粉的市场份 额。2013年，发改委宣布对国内主要外资 不管是战略方向、治理模式，还是渠道变革， 贝因美一直处于摇摆之中，没能找到准心。 婴幼儿奶粉企业进行反垄断调查，国内奶 粉希望趁机夺回市场，随即引发了国内奶 粉的降价潮。

贝因美火速跟进，主动下调奶粉价格， 推出了大规模的促销活动——“小贝这厢 有礼啦”，试图提振销量。价格的下调让贝 因美的毛利率从2012年的64.75%降至 2014年的53.86%。十多个点的毛利下挫， 让原本财务报表里并不扎眼的“三大费用” 过高的问题，一下子变得尖锐起来。

为了转移价格战对利润的侵蚀，贝因 美将压力转嫁给了经销商，压低其利润空 间。没想到的是，经销商迅速反扑。

记者调查发现，经销商对贝因美“串 货管都不管，经销商没利润”问题，反馈最 为严重。有些同时代理了几个奶粉品牌的 经销商，减少了对贝因美的宣传力度;有 些开始寻找下家;甚至于，有的经销商直 接放弃贝因美，转而销售其他品牌。

2014年，贝因美开始大刀阔斧地改革 经销体系，淘汰了近500个经销商和大量 的终端导购，剩下的经销商直接从总部拿 货。同时，在西安、南京等地设立营销控股 子公司，让子公司以股东角色参与到经营 链条中。

这些改革一方面是要减少中间环节， 一方面也寄希望于营销子公司开发新的业 务市场。但调整后发现，营销子公司经常与 当地经销商起冲突，互挖墙脚，扰乱价格体 系，严重时，甚至导致部分终端零售价下降 20%。经销商怨声载道，与品牌的关系越发 紧张起来。

2015年，贝因美扩大经销商授信额 度，先货后款。问题是，压给经销商的货没 卖出去，钱就很难收回来，贝因美的应收账 款随之直线飙升。2013年贝因美的应收账 款在2-3亿元;但到了2015年第四季度， 应收账款高达10.06亿元。

多番纠结之下，贝因美开始尝试第二 次渠道改革，创立了“总承销模式”：由一 个总承销商负责一两个产品品类在全国范 围的渠道规划、营销推广。

但这一模式在行业内却备受争议：第 一，贝因美合作的总承销商都是业内婴童 食品的销售大户，同时代理几个品牌，不可 能把资源集中起来只做贝因美。第二，记者 观察到贝因美的经销商没有消失，不排除 承销商为开拓市场挖贝因美经销商墙脚的 可能。

庞大的传统渠道紧紧扼住了贝因美的 咽喉。开疆拓土时期它支撑着贝因美横扫全 国，但当市场突变，牵一发而动全身，瞬间 引发了潜伏的诸多矛盾。而贝因美在渠道决 策上左摇右摆，始终没有解决根本问题。

名为转型的坑？

大多数人对贝因美的认知是一家奶粉 企业。

但事实上，谢宏早在2011年的招股说 明书中，就明确提出企业未来的转型方向： 致力于成为“孕婴童产业综合运营商”。

简单来说，就是将贝因美的主营业务 划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及 辅食;第二块被称之为“其他”，囊括了母 婴用品、玩具、服装以及妇幼保健等婴童全 产业链。

但现实并未如谢宏所愿，贝因美业绩 增速放缓，非食品类业务也远远不如预期。 从财务报表来看，2010年贝因美非食品 类业务收入2.61亿元，2011年下降至2.12 亿元，2012年上半年只有9023.70万元。

回顾此前谢宏的布局：BELNGMATE 国际连锁项目，以经营婴幼儿用品和玩具 为主导;婴幼儿食品、服装将分别透过贝 因美食品专卖店和丽儿宝精品店运营;同 时开放贝因美婴童生活馆，提供母婴服务、 玩教一体、商品零售的一站式服务。

四种不同类型的终端门店，极大地考 验着贝因美的供应链管理能力。显然，它还 不足以支撑起全产业链的业态模式。即便 收获了“婴童行业黄埔军校”“婴童行业 的商学院”的称号，也掩盖不了实际的亏 损，贝因美的非食品业务持续下滑。

于是，2012年贝因美发布公告称，经 董事会决议将出售包括杭州贝因美婴童生 活馆有限公司、杭州比因美特孕婴童用品 有限公司、杭州丽儿宝日用品有限公司等 非食品业务，公司战略定位也由“孕婴童 产业综合运营商”转为“婴童食品第一品 牌”，专注婴童食品主业。

可以说，谢宏的转型梦想全盘失败了。 但回过头去看，彼时或许是贝因美背水一 战的最佳时机。

孩子王、母婴坊等一批母婴消费巨头 也在那时开始萌芽。全产业链的业态模式， 或许可以抵消贝因美接下来几年的主营业 务衰减。遗憾的是，这条路别人走通了，贝 因美却不得不放手。

之后几年贝因美连续尝试了多种产品 和项目，纸尿裤、保险、医学检验等开始立 项并运作，并且上线了“迟到”的购物平 台“妈妈E站”。

即便如此，数据显示贝因美95%以上 的收入仍然来自奶粉业务，在主营业务持 续走低的情况下，也没能在其他业务上及 时止损。

以婴儿纸尿裤为例，目前市场上有超 过1200个纸尿裤品牌，排名前10的品 牌占据了80%的销售份额，留给贝因美的 市场空间并不大。尽管贝因美联手超级IP HelloKitty和成熟的微商團队，但其纸尿 裤的投诉率高达35%，业绩难堪。

壳在，企业就在

留给贝因美的时间不多了。

贝因美深陷渠道困局之时，谢宏曾经 站出来说过“梦想不容践踏，女儿不容糟 蹋”。在经销商看来，甚至在谢宏自己的陈 述中，他一直将贝因美视作自己的大女儿。

但是，从光鲜上市到今天，不管是战略 方向、治理模式，还是渠道变革，贝因美一 直处于摇摆之中，没能找到准心。这有可能 是创始人的性格使然，也有可能是实际控制 人缺位，某种程度上说，甚至可能是上市公 司面对业绩压力的妥协。这当中谢宏或许挣 扎过，痛苦过，也做出了艰难的抉择，但最 后还是没有带领贝因美回到正确的路上。

据财务报表统计，从2013年到现在， 贝因美5年时间里先后9次修正业绩，其 中7次下修或预告由盈转亏，成为A股市 场名副其实的“业绩变脸王”。根据沪深交 易所规定，上市公司连续两年亏损，就将被 “ST”处理，即被予以退市风险警示。

似乎是早有预料。贝因美在过去一年 里已经开始进行“非核心资产”处理。

2017年7月26日，贝因美宣布将出 售上游资产黑龙江安达牧场100%的股权， 评估值1.8亿元;10月，计划出售位于杭州、 上海等地7套房产共计2926平方米，预 计收益2 300万元;12月22日，再次宣 布出售位于杭州、重庆、成都、武汉、深圳、 广州、北京等地22套房产，评估总价合计 1.04亿元。

一系列动作，很自然地被外界解读为 这是贝因美的“保壳之战”。

但据2018年初发布的2017年度业绩 快报显示，贝因美已出售29套房产，仍巨 亏9.63亿元，“带帽”几成定局。对于这 一亏损和结局，恒天然方面表示“极度失 望”。坊间也传出了恒天然全盘收购贝因美 的可能性预测。

这可能是贝因美的最后一战。悲哀的 是，这不该是企业的主战场。

单从产品、品牌和市场上看，随着婴幼 儿奶粉“配方注册制”的落地，贝因美手握 国产奶粉配方0001号，以及其他50个配 方，这个企业还有强大的品牌和技术资本。

只是谢宏再次出山，可能首要解决的 事情，是如何安抚那些“极度失望”的投 资人们。