国外高水平高校智库运行机制特征剖析*

初景利，栾瑞英，孔 媛

0 引言

2014年2月教育部发布《中国特色新型高校智库建设推进计划》，从推动国家治理体系现代化的高度对中国特色新型高校智库建设作出部署[1]。2015年1月中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加强中国特色新型智库建设的意见》，强调在中国特色新型智库建设的过程中，要推动高校智库的发展与完善[2]。随后，国内高校智库建设进入了快速发展时期。高校智库具有学科齐全、人才济济、对外交流广泛的优势，建立完善的组织运行机制是高校智库发挥自身优势的重要保障。

回顾国内高校智库研究内容，根据研究对象的国别，可以分为国外高校智库研究和国内高校智库研究。在国外高校智库研究方面，方婷婷分析了斯坦福大学胡佛研究所的成功经验[3]；光磊剖析了美国高校智库在开放性科研、人员管理、成果推广等方面的特点[4]；郭婧探讨了英国高校教育智库的运作模式及资源保障机制[5]。梁宵萌对美国25家顶级高校智库进行了信息服务调查，并提出信息成果类型多元化、信息传播渠道社会媒体化、信息服务定制化等建议[6]。曹建、孙会清等对英美两国高校智库成果的类型、内容体系和可获得性等方面进行了调查[7]。

在国内高校智库研究方面，文少保从国家治理能力现代化的视角论证了高校智库服务政府决策的逻辑起点、难点与策略[8]。王珩结合理论与案例对高校智库建设的理论与实践进行了深入思考[9]。朱宏亮、蒋艳探讨中国高校智库的特点、现状与未来发展策略[10]。任恒剖析了我国高校智库的困境与挑战，从管理体制和运行机制两方面探索高校智库的创新机制[11]。刘晓茜则从人员配置、研究选题、考核机制、激励机制等方面出发，探讨提升高校智库影响力的途径[12]。于丰园、于群英从知识管理的视角分析高校智库参与地方政府的路径[13]。王珩以浙江省29所高校为调研对象，通过问卷调查和访谈了解浙江省高校智库的建设情况[14]。侯海燕、梁国强等调查分析了大连市高校智库建设的总体资源状况、开发利用水平[15]。

虽然国内高校智库研究成果数量不断增加，但研究主题和内容质量有待丰富和提高，尤其缺乏对国外高水平高校智库运行机制全面、深入的研究。因此，本文以国外高水平高校智库运行机制为研究目标，根据《2016年全球智库指数报告》[16]，通过网络调查法、文献调研法搜集排名前20位的国外高校智库的数据。综合考量国外高校智库国别代表性和综合影响力，同时考虑所收集数据与本文主题和案例分析部分逻辑架构的吻合度，从这20家国外高校智库中遴选出8家作为本文具体研究对象(详见表1)，分析它们的组织与运行机制特征，以期为中国特色新型高校智库建设提供参考。

表1 全球高校智库排名前20位一览表(部分)

1 高校智库的内涵与功能

智库又称“智囊团”“思想库”。从字面上看，高校智库可以理解为依托于高校的智库。詹姆斯·麦甘(James G.Mc Gann)认为，高校智库是获得一所高校的支持、致力于公共政策分析的研究中心[16]。文少保认为高校智库是高校内部设立的、独立于其他院系的、专门开展政策研究的学术研究组织。它的主要功能是生产政策知识、培育政策研究人才、将知识转化为成果以影响决策[17]。教育部发布的《中国特色新型高校智库建设推进计划》中明确了中国高校智库的功能定位，即战略研究、政策建言、人才培养、舆论引导、公共外交。综上，本文认为高校智库的内涵可以概括为：与高校关系密切的战略和政策研究机构，具有科学建言、培养政策研究人才、引导国内国际社会舆论、促进国际交流的社会服务功能，成为连接高校学术成果与国家大政方针的纽带与桥梁。

2 高校智库的运行机制特点

高校智库的运行机制是指一套制度性的安排[18]，通过管理架构、项目运营模式、人才建设、资源配置等对智库各种要素进行科学管理，实现智库影响力最大化。根据智库与高校或高校下属机构的隶属关系，本文将研究对象分为4类：智库即高校、智库即学院、智库即系和具备图书馆功能的智库。

2.1 智库即高校——高校与智库融为一体

这种类型的高校智库既是智库也是高校，一个实体，两块牌子。为政府、企业、组织、个人等提供政策或咨询建议是此类高校的重要功能，而参与政策研究的智库专家同时也负责授课和指导学生。智库的各种项目为学生提供了丰富的实践机会。这种类型高校智库的典型案例是莫斯科国际关系学院(Moscow State Institute of International Relations，以下简称MGIMO大学)。

2.1.1 组织管理——监事会+董事会+校长责任制

MGIMO大学是由俄罗斯外交部管辖的学术机构，设有监事会(Supervisory Board)[19]和董事会(Board of Trustees)。监事会负责监督董事会的成员遴选、管理决策。俄罗斯外交部长谢尔盖·拉夫罗夫(Sergey Lavrov)担任董事会主席。董事包括俄罗斯高级官员和著名公众人物，以及俄罗斯、外国企业的领袖[20]。同时，设有一位校长，负责学校日常管理和教学管理。

2.1.2 人才管理——专家治学+广泛的政治人脉

在MGIMO大学的学术人员中，约900名具有博士学位的教授，以及俄罗斯科学院的20多位院士。MGIMO大学为国际关系和外交政策领域杰出的外交政治人士、公共专家、外交官和学者颁发荣誉博士学位，进而构建与政界、学界领袖的人际网络，为推广政策研究成果提供了畅通的政学通道。

这类高校与智库融为一体的高校智库最大优势是在组织管理、人才配置、资金管理等方面拥有较大的自主权和决策权，可以相对自由地根据智库特点、使命和高校的优势配置人、财、物，为高校智库进行长期战略研究提供稳定的资金支持和智力支撑。同时，智库的管理层与高校管理层高度一致，一方面节约了管理运营成本，另一方面将高校的任务与智库的使命相融合，在运营智库的同时践行高校培养人才的使命，为学生提供理论联系实际的机会和平台。

2.2 智库即学院——智库与高校下属的其他学院级别相同

智库即学院指的是高校智库与该高校的其他学院级别相同，在人力资源、资金使用、项目管理等方面相对独立，高校的主要领导通常直接负责智库的管理工作，智库也参与其他相关学院的教学工作。国外这类典型的高校智库有地球研究所(The Earth Institute)、发展研究所(Institute of Development Studies，IDS)、国际研究中心(Center for International Studies and Research，CERI)。

2.2.1 组织管理

(1)两大机构联合监管+理事会。2002年以来，CERI由巴黎政治大学(Sciences Po)和法国国家科学研究中心(NNational Center for Scientifc Research)联合监管。CERI由具有咨询委员会功能的单元理事会(Unit Council)管理。理事会确定CERI的研究方向，选择研究重点，并讨论预算。CERI主任由巴黎政治大学校长提名，经过单元理事会初步协商和国家科学研究中心的讨论最终任命[21]。

(2)委员会监督管理机制。哥伦比亚大学地球研究所通过科学方法进行跨学科研究，旨在解决全球可持续发展的问题[22]。在宏观管理方面，该研究所设有咨询委员会(the Advisory Board)为其提供专业知识、战略思考、创新思想和人脉网络。同时，该委员会致力于提升该研究所的显示度，扩大资金来源[23]。在微观实践层面上，设立6个委员会分别负责学术、教育、行政、职员发展、日常管理、监督和审查工作。这6个委员会的成员均是地球研究所的优秀教职员工代表[24]。

(3)董事会+战略领导小组。英国的IDS是国际发展研究机构，旨在通过研究影响政策制定者，通过与发展中国家的组织合作，与国际政策制定者展开交流。该研究所隶属于萨塞克斯大学[25]。IDS由董事会(Board of Trustees)管理，它负责统筹研究所的整体战略、制定政策、监督研究所整体运营状况，由来自英国和海外组织的国际发展和政策研究方面的专家组成。董事会的提名委员会(the Board’s Nom inations Comm ittee)根据符合研究所发展需求的专长和特点来任命相关人员。战略领导小组(Strategic Leadership Group)是该研究所的执行决策部门，负责制定和执行战略决策，由关注风险管理、研究战略、资源和空间问题的分支委员会支撑[26]。

2.2.2 资金管理

当高校智库的级别与高校学院级别相同时，高校智库具有较大的自主权来筹集资金，这类高校智库的资金来源呈现多元化的特征。IDS的最大资助机构是英国国际发展部(the UK Departm ent for International Developm ent)。IDS也接受来自欧盟、联合国机构、援助机构、信托和基金会的资助。许多资助是通过竞标获得的，而且很大比例的资助转移到了合作者身上。IDS制定了资助伦理政策(Funding Ethics Policy)，设定科学的标准和原则来接受或拒绝资助和捐赠，确保资金来源的公正性、透明性、合理性，同时也避免了资助者个人意愿对研究成果客观性的影响[27]。

2.2.3 人才配置

(1)充分利用高校人才优势。智库的优势之一是可以直接聘用高校各个学科的领军人才参与相关项目，为产出高质量的研究成果提供强大的智力支持。例如，地球研究所的职员全部是哥伦比亚大学的教授，这些教授会根据各自工作安排，积极配合和参与研究所各个项目的开展。地球研究所现有50位不同学科背景的研究人员，其中包括8名常驻成员，确保研究所日常工作的顺利开展[28]。该研究所的研究人员也参与本科和研究生的教学工作。

(2)整合校内外人才资源。IDS拥有近100位研究人员、70位知识专家、65位专业职员和约200名学生；其研究社区范围更加广泛，包括超过360位合作者、3000名校友和成百上千位前职员[29]，形成庞大的人际网络，这对项目顺利开展、成果快速推广具有促进作用。

2.2.4 项目运营

(1)集群化管理+跨集群化知识流动。2015年，IDS对项目运营进行了重大改革。由5个研究团队发展为12个集群（cluster)，每个集群关注具体的议题和议程，打造创新“跨集群”成员系统，鼓励各研究者跨越集群的单元属性展开合作和交流。专家可以通过参与以主题为特点的集群更加深入的融入研究所的研究中。此外，创立3个讨论小组，将行政、外联和财务职工聚集在一起，为个性化订制项目提供高质量的管理支持，促进项目集群化发展[30]。

(2)自发型研究小组+合同型项目。CERI汇集了多个社会科学学科的学者，包括政治学、社会学、人类学、历史学和经济学。CERI的学者们自发组建小型研究小组，对具体议题进行研究。目前设有19个小组，其中6个关注区域研究领域，6个关注跨国关系领域，7个关注比较政治领域。同时，CERI接受来自国家研究机构、法国国家科学研究中心、巴黎政治大学、欧盟、普林斯顿大学基金会等合同型项目[31]，根据不同机构和组织的研究需求设立项目，组建团队。

这类智库即学院的高校智库，通过设立董事会、理事会等维护智库日常行政管理，促进智库战略目标的实现。它们通过董事会成员、理事会成员的资源和影响力以及所附属高校的人力资源和资金支持，不断完善智库的人才队伍建设，确保充足、多元化的资金来源，进而保障智库内部项目正常运营、知识顺畅流动、议题设置与时俱进。当然，这类智库的学院属性决定了它们会受到来自高校管理层的监管，这一方面会促进这类智库更规范的运营，另一方面也会在某种程度上限制智库的自主发展。

2.3 智库即系——智库附属于高校学院

智库即系指的是智库附属于高校学院，与学院中其他系同级，也参与学院教学，但从学院获得的支持有限。这类高校智库的典型案例包括新加坡亚洲竞争力研究所(Asia Com petitiveness Institute，ACI)和美国的国际安全与合作中心(Center for International Securityand Cooperation，CISAC)、贝尔福科学与国际事务中心(Belfer Center for Science and InternationalAffairs，以下简称贝尔福中心)。

2.3.1 管理架构

(1)国际咨询委员会+行政管理团队。ACI成立于2006年8月，是新加坡国立大学李光耀公共政策研究中心下设的研究机构。ACI的主要经费资助者和该研究所的国际咨询委员会(International Advisory Panel)组成“公共和私营部门合作”领导团队，参与制定ACI的战略计划，负责审查具体计划和活动，整合研究所内外部资源[32]。国际咨询委员会组成人员是来自政界、商界、学界的领袖，为ACI提供丰富的高层人际网络，为研究成果和政策建议直接影响决策层创造了优越条件。在行政管理方面，ACI设有两位联职主席负责研究所的日常研究管理和行政管理；每位联职主席配有私人秘书和特别秘书；私人秘书参与人力资源管理、项目运营和主席的日常事务管理；特别秘书参与财务管理、项目运营、会议安排等工作。另设有执行官，负责具体的行政事务和日常管理，并参与部分项目运营(见图1)[33]。同样，哈佛大学肯尼迪学院的贝尔福中心也设立了国际理事会（International Council)，由来自8个国家的55位领导者组成，他们作为中心主任、高级教职工和职员的顾问，为中心的正常运营提供支持[34]。同时，设有董事会(Executive Board)和顾问委员会(Advisory Board)，前者由公共政策和公司管理领域的专家、物理学家和机构负责人等组成[35]，后者由政府官员、机构创始人、组织负责人、外交官组成[36]。

(2)联席主任+执行委员会。CISAC是斯坦福大学Freem an Spogli国际研究所下设的研究机构，负责研究一系列国际和国内安全与合作问题。采用了联席主任的管理模式，现任联席主任是来自斯坦福大学医学院医学部微生物与免疫学教授DavidRelm an，Thom asC.和胡佛研究所高级研究员、名誉政治学教授Joan M.M erigan[37]，他们负责中心的项目运营和行政管理。同时，设立执行委员会(Executive Comm ittee)，由10位来自政界和学界的领袖和专家组成，负责监督CISAC日常运营，参与制定中心的战略规划[38]。

2.3.2 人才配置

作为哈佛大学肯尼迪学院在国际安全与外交、环境和资源、科技政策领域集研究、教学和培训于一体的核心机构，贝尔福中心拥有来自全球各地的300余名政府、学界领袖和专家，该中心将社会科学家、自然科学家、技术专家和政府、外交、军事以及商业实践者的研究与观点结合起来，提供多个公共政策领域高质量的研究成果、政策建议和分析报告[39]。贝尔福中心的研究主力是常驻的研究社群，拥有超过150位学者以及国际研究者团队[40]。而贝尔福中心每年的毕业生作为中心的人才资源，在政界、学界、非政府组织等担任重要职务[41]，间接提升贝尔福中心的决策影响力和社会影响力。

图1 亚洲竞争力研究所(执行)人员结构

2.3.3 项目运营模式

作为斯坦福大学Freem an Spogli国际研究所下设的研究机构，CISAC参与该研究所的相关项目，也有自己设立的研究项目，同时允许学者自由合作确定研究主题[42]。CISAC根据项目的主题，从高校的学术部门和相关院系招募学者。此外，CISAC积极与校外研究机构展开项目合作。例如，CISAC和胡佛研究所在2013-2014学年期间合作启动了一个外交政策工作组，探讨消除学术界和政策制定者之间鸿沟的解决方案[43]。在项目合作方面，亚洲竞争力研究所着眼于与有关机构和组织建立联盟，实现关于竞争力研究的区域合作。例如，与越南、泰国、印尼等国家的研究机构、大学签署备忘录和协议，共同开展项目研究、培训、能力建设和交流活动[44]。

这类智库即系的高校智库相当于高校学院中的一个系，不仅受到所在学院管理层的监督，同时受到来自高校管理层的监管，这决定了它们必须依靠创新的管理架构和经营理念在双重监督下实现相对自主的人力配置权、资源使用权。

2.4 具备图书馆功能的智库——图书馆资源优势与智库功能有机融合

具备图书馆功能的智库指的是图书馆在丰富的学术资源和成熟的知识服务能力的基础上扩展为具有鲜明的运营理念、专业的人才队伍、先进的政策研究工具和较高的研究能力，为政府、企业、组织等提供专业的建议、帮助他们科学决策的研究机构。胡佛研究所(Hoover Institution)是这类智库的成功典范。

胡佛研究所是美国公共政策智库，也是位于斯坦福大学的研究机构，正式名称是胡佛战争、革命与和平研究所(The Hoover Institution on war，Revolution，and Peace)。1919 年成立，最初是一家图书馆，叫胡佛图书馆和档案馆，藏有多种与胡佛、一战、二战和其他世界历史相关的档案[45]。1946年胡佛图书馆的议程开始包括研究活动。1956年前总统胡佛发起了一场较大规模的资金筹募活动，最终让该研究所实现转型——智库和档案馆。1957年再次更名为胡佛战争、革命与和平研究所，延续至今[46]。

2.4.1 组织管理

在组织架构上，胡佛研究所内部设立督导委员会(Board of Overseers)，为研究所的高级行政管理提供建议和支持。在管理上，设有一位所长和两位副所长，他们与督导委员会中的部分代表共同组成执行委员会，定期召开会议，商议确定研究所管理方案，讨论督导委员会提出的建议并对具体可行的建议提出实施方案[47]。

2.4.2 资金管理

胡佛研究所的资助来自两部分：私人捐赠和基金资助[48]。资助组织包括图彼家庭基金(Taube Family Foundation)，科瑞特基金(Koret Foundation)，霍华德慈善基金(How ard Charitable Foundation)，莎拉斯凯夫基金(Sarah Scaife Foundation)，沃尔顿基金(Walton Foundation)，林德和哈里·布拉德利基金(Lynde and Harry Bradley Foundation)，威廉·E.西蒙基金(William E.Sim on Foundation)。2014-2015年，胡佛研究所收入总额达到69,477,000美元，其中机构赞助人捐赠占比58.4%，机构投资收益占比37.5%，出版物盈利和其他收入占比3.1%，而斯坦福大学图书馆专项基金仅占比1%(见图2)。这种多元化资金来源保证了胡佛研究所的独立性，即使大学图书馆基金比例变动，也不会影响研究资金的稳定性。胡佛研究所将这笔资金中的55.4%用于开展研究项目。业务拓展、公共事务和交流的开支占比18.4%，即近五分之一的资金用于对外联系和交流(见图3)，可见胡佛研究所对对外宣传和传播方面工作的重视。

图2 2014-2015年度胡佛研究所资金来源

图3 2014-2015年度胡佛研究所支出明细

2.4.3 人才配置

胡佛研究所的研究人员具有学科背景多元、工作经历丰富的特点，同时，这些研究人员来自高校内部和政府以及校外其他组织和机构。该研究所的64位高级研究员均是科学家。研究员包括20位专家和研究者；访问学者包括20位政府部门人员、学会/协会人士；媒体工作人员包括4位记者和1位传媒公司C E O[49]，他们负责树立研究所的品牌形象，传播研究成果。

这类具备图书馆功能的智库能够突破图书馆的局限实现智库转型并得到长足发展的重要因素之一是资金充足。国外高校鼓励企业家等社会成功人士对高校智库或图书馆等进行无偿捐赠。雄厚的资金基础保障了具备图书馆功能的智库在维护传统图书馆的资源建设和知识服务能力的同时组建完备的管理团队、研究团队，并为提升成果显示度和影响力提供物质支撑。此外，明确的使命意识和专业化的议题设置、高效的项目管理能力也是这类具备图书馆功能的智库发展的重要因素。

2.5 国外典型高水平高校智库运行机制特征的异同

在管理架构上，普遍设立董事会或理事会，为高校智库日常管理和战略发展提供多方位的支持。在人力配置和项目运营上，通常利用高校的多学科人才优势，以项目为中心组建人才队伍。在资金管理上，大多通过多元化途径保证研究资金的稳定以及研究成果的相对客观性。

这4类高校智库的显著不同在于行政级别的不同，分别类似于高校、学院、系和图书馆。不同的级别决定了它们各自具有的资源优势和局限性。虽然采用相似的管理模式，但它们的社会人际网络、资源运作能力和管理自主性却有很大差别。这决定了不同级别的高校智库要认清所处的位置，结合自身特点和智库成果购买者的需求设置专业化的议题，运用创新经营理念，突破自身局限，发挥应有的影响力。

3 对中国特色新型高校智库建设的启示

3.1 改进管理模式

科学的管理模式是高校智库高效运行的根本保障。建立符合中国高校智库发展规律和特点的管理模式是建设中国特色新型高校智库的首要任务。当前国内不少高校智库挂靠在校内某个二级学院下面，并没有专业化的管理架构，而是按照管理高校学院的方式来运营高校智库，这导致了高校智库无法跳出传统学术研究的局限，提出的研究成果过于理论化、学术化，无法解决现实问题，因而无法被政策制定者所理解和采纳。因此，国内高校智库可以借鉴I D S、胡佛研究所等管理架构模式，首先设立董事会，成员由来自政商学界领袖组成，为智库战略发展提供人力资本和物质支持。其次，建立行政管理团队，为核心专家学者配备研究助理，负责研究之外的发票报销、行程安排、会议筹划等日常事务。

3.2 拓宽资金来源

多元化的资金来源是国外高水平高校智库实现可持续发展的经济基础，也保证了研究成果的客观性、公正性、科学性。反观国内高校智库，经费大多依靠高校财政拨款和政府相关部门的项目拨款。这种单一化的资金来源可能会影响研究成果的客观性，制约高校智库在前瞻性长期项目上的投入。因此，相关部门可以制定“高校智库资金管理办法”，对高校智库资金的多元化来源提出指导方案和规制措施，鼓励高校智库自筹资金，通过第三方资金管理机构协助高校智库管理资金，确保高校智库资金实现科学管理、合理使用、透明申报。

3.3 打造人才队伍

智力资本是高校智库实现可持续的根本，是高质量研究成果的思想源泉。打造高水平人才队伍是高校智库提升智力资本的重要途径。高校智库具有多学科人才优势。高校不同学科背景的专家学者具有深厚的理论基础和高屋建瓴的思想体系，这些正是高校智库进行政策和战略研究的学术基础和思想灵感之源。国内高校智库要打造高水平人才队伍，首先应建立二元绩效评价机制，将政策建议、研究报告等智库成果以及新闻专访、参加高端会议等智库活动作为新的评价指标纳入教师绩效评价体系中，让智库成果和活动与核心期刊论文数量、学术专著数量、国家重大课题等传统指标共同影响高校教师的职称晋级和薪资水平，进而鼓励高校教师积极参与高校智库相关项目。

3.4 加强合作交流

影响力是智库的生命线和核心价值所在，而合作交流是提升智库研究成果显示度和影响力的重要方式。在合作交流方面，国内高校智库积极尝试与其他智库和政府部门开展合作，但没有形成稳定、长期的合作平台和交流渠道，且因不了解政府的政策需求以及社会公众的诉求，研究成果缺乏实践指导性和操作性，导致高校智库无法真正发挥资政启民的影响力和引导舆论的社会服务功能。因此，国内高校智库可以根据本机构的优势和需求，主动开展对外交流，组建高校智库联盟，通过公开各个高校智库的项目需求和信息，谋求合作，进而提高智库研究效率，降低资源利用成本，避免重复研究。同时，政府有关部门也可积极建立对高校智库产品的采购机制和相关细则，建立信息发布平台，及时公布政策需求，通过项目竞标等公开、公平、公正的方式促进政府政策需求与高校智库研究能力的高效对接。

4 结语

中国特色新型高校智库建设尚处于初级阶段，学习和借鉴国外高水平高校智库运行机制使国内高校智库在起步阶段有章可循，有利于促进国内高校智库较快建立符合智库一般发展规律和高校特点的运行机制，有利于引导国内高校智库将国外经验与自主创新有机结合，建立和完善具有中国特色的高校智库运行机制。未来中国特色新型高校智库将在打造国家软实力、促进国家治理体系现代化的征程中发挥不可替代的作用。

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[40]Introduction of Belfer Center[EB/OL].[2017-08-02].https：//en.wikipedia.org/wiki/Belfer_Center_for_Science_and_International_Affairs.

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[42]Research[EB/OL].[2017-08-02].http://cisac.fsi.stanford.edu/research.

[43]Teaching[EB/OL].[2017-08-02].http://cisac.fsi.stanford.edu/docs/teaching_.

[44]Partners[EB/OL].[2017-08-02].http://lkyspp.nus.edu.sg/aci/about-aci/partners.

[45]Introduction of Hoover Institution[EB/OL].[2017-08-02].https：//en.wikipedia.org/wiki/Hoover_Institution.

[46]Timeline[EB/OL].[2017-08-02].http://www.hoover.org/about/timeline.

[47]Board of Overseers[EB/OL].[2017-08-02].http://www.hoover.org/about/overseers.

[48]Governanceand Funding[EB/OL].[2017-08-02].http://www.ids.ac.uk/about-us/who-we-are/governanceand-funding.

[49]2015 Annual Report[EB/OL].[2017-08-02].http://www.hoover.org/about/reports/2015.