“品类冠军”的新语境

今年4月份，苹果公司透露将于年底前推出一款高端版耳机，该产品将与市场领导品牌Bose、甚至如苹果公司自己的Beats by Dre品牌相抗衡。

这也将是苹果公司“音乐系”产品线的最新品亮相。苹果的iPod和iTunes Store曾彻底颠覆了音乐的消费方式——包括消费者通过数字下载而非依赖传统的物理CD欣赏音乐；其后，苹果又完成了其公司史上金额最大的一笔收购、将Beats品牌纳入麾下，从而成为高端耳机和音乐流媒体的领袖。

这家技术巨头公司从未停止在其产品上的精进。例如，苹果的Airpods正在升级添加一个防水无线芯片的置入，使其能够用类似“嘿，Siri”这样的语音来激活。并且，Airpods也始终是苹果其他产品部门取得新成功的关键驱动力——包括AirPods、Beats耳机、可穿戴型手机，Apple电视和iPad配件在内的“跨品类系”产品在2018年第一财报季度首度为公司创造突破了50亿美元的收入，同比增长36%。

究竟该如何定义苹果公司：她是哪些“市场品类”中的佼佼者呢——手机？电脑？智能家居产品？音乐产品与服务？这已经成为一个伪命题！因为，在杰克·韦尔奇时代“成为某个特定市场品类冠军”的策略曾为GE公司业务与战略组合带来的辉煌，在当今世界的商业环境中已经语境不再。

成为“品类冠军”的潜在危险性

无独有偶，《哈佛商业评论》近期亦有刊文分析谋求成为某一个市场品类翘楚的潜在问题。

以著名公司通用磨坊（General Mills）为例，该公司近几年成功地从“老二”位置晋升至即食麦片市场的“品类第一名”，但问题在于——在2000～2015年期间，即食麦片市场的整体规模缩水了40亿美元之巨，因此，通用磨坊公司在过去16个季度中的15个季度遭受销售收入下降的局面亦是不足为怪。

显然，品类冠军思维过分聚焦在份额上、而忽略了总体市场的缩水。它错误地预设了品类市场本身会持续发展、从而公司也会成为“一个大而不断增长的池塘中的一条大鱼”。

即食麦片会消失吗？不会。但就美国而言，即食麦片的消费在过去十年呈现下降，尽管这种趋势是渐进的、而非一夜之间发生。同样地，任何一个如日中天的产品品类也都是从当年小众、利基市场慢慢发展起来成为主流的。随着食品服务市场的创新，谁也无法预言烹饪是否也会像缝纫一样从生活刚需转化为小众业余爱好。

与此同时，更大的风险是来自对品类的定义本身。在这里，最大的盲点在于倾向持有“产品/服务提供商视角”、而不是以“消费者视角”来定义品类。残酷的现实是，最意想不到的竞争对手往往来自“提供商视角”看不见的地方——这样的例子实在不胜枚举：酒店被Airbnb突袭到需要行业联合游说来抵制后者的地步；口香糖领袖者销量锐减不是缘于其他品牌的异军突起、而是因为人们在社交APP上花的时间更多了等不一而足。

回到麦片市场，如果从消费者视角出发的话，那么这个品类如下定义则更接近事实：即食谷物（“什么”）+用于早餐与零食时间（“场景”）+消费者多为甜食/碳水化合物爱好者（“谁”）+多为在巨型超市中间地带的货架上、以大品牌示人（“渠道”）。这样绕口的定义并不能由市场调研公司的数据报告所能完全反映，但它注定能帮助生产商更好地参与市场竞争——

具体来说，通用磨坊的竞争并不仅仅来自凯洛格麦片（“什么”），而是更多的、在抢夺消费者早餐和小食时间（“场景”）的提供商，同时，蚕食因素还来自日益受到反甜食/反碳水化合物影响的消费者认知（“谁”），以及如今在中小型超市以及电子商务渠道（“渠道”）销售的其他小众品牌。从这样的视角出发，品牌商就会清晰地意识到，有一排看似俄罗斯套娃一般的隐形竞争者正在对你的品类产品虎视眈眈——不是吗？碳水化合物正在让位于蛋白质，正餐被小食时间消解于无形，大品牌不再能轻视小众品牌，每个周末的超市购物也在外卖和电商食品消费侵蚀中慢慢散去仪式感……

如何制订2.0版“品类战略”

当我们重新审视一些传统的战略公理——诸如“构建竞争格局的护城河”“低成本致胜”“執行力大过战略制订”“客户永远是正确的”等时，我们需要确定有一个前提条件必须到位，即：所在品类市场依然还在成长，一切顺风顺水。

而当品类市场出现停滞增长或者呈现缩水时，上述战略工具包里的保护罩也好、成本优势也好、乃至执行力等，一切都可能沦为减分项——正如彼得·德鲁克所说：“没有什么能比‘做不应该做的事更于事无补。”在品类市场出现萎缩趋势时，品牌应该考虑的是如何以突破性的产品创新、商业模式创新等全局视角来“重构新的品类范畴”。

琳·迪肯是总部位于芝加哥、专事提供成长策略服务的Cambridge Group咨询公司（也是尼尔森集团旗下公司）市场总监。她认为，“品类构建”可以从两个维度考量来得以实现。

第一，是用过去成功的方法来销售全新类别的产品。成功案例如Sara Blakely创立的Spanx公司以及Kevin Plank创立的Under Armour公司，他们均采用创新的面料重构了消费者对于塑形内衣和功能性运动内衣的定义。另外还有Chobani，以浓稠美味和高蛋白、低热量的健康定位在美国消费者中创建了一个全新高端的希腊酸奶品类。上述三家公司的年销售额现均已突破10亿美元。

第二个构建新品类的维度则是突破性的商业模式。成功案例如曾经风靡全球的微软Xbox Live实时游戏系统，它结合了传统视频游戏与在线订阅服务的特征，使得Redbox DVD 游戏亭得以引入行业颠覆性的定价模式（其租金仅为一夜1.20 美元）， 亦对实体租片商铺带来了革命性影响。

重视忠粉的力量

“但不幸的是， 对于大公司来说， 成功的品类构建只是例外， 而不是规则，” 迪肯女士也不无尖锐地指出。根据尼尔森公司的《突破性创新报告》显示，2013年全球领先消费品公司中，仅有13%在2008～2010年期间引入了突破性创新，其中更少的一部分同时进行了商业模式的突破。尽管坐拥“重构新的品类范畴”所需的资源、能力和成长意愿，大公司——其中不少曾经就是品类冠军——普遍还只是袖手旁观，看着市场新进入者在实践着创新战略。

而艾迪·甬则从另一个角度给惯于谋定而后动的大公司们支招。他是Eddie Will Grow咨询公司创始人、也是《超级消费者》（Superconsumers）一书的作者。艾迪·甬说，“即使在处于衰退周期品类市场中，企业亦并非完全没有生路……品牌主仍然应对所有用户抱以尊重和共情，但同时你要记得不要听从他们中大部分人的声音。”

他主张，在整体品类市场处于缩减时期，企业宜从过去的“规模化轰炸”战术中抽身而出，转向面对小众圈层消费者进行营销策略的迭代。

“如果我们可以称那些构成仅占总体用户10%、但贡献了30～70%销售额和99%品类智慧与洞见的消费者为‘超级消费者的话，那么剩下90%的消费者事实上从事的就可能是误导你的行为了，”艾迪·甬解释说。

“忠粉们对于自身热爱的事物有着深刻的理解。她们愿意在你产品上花费的金钱往往远超于一般消费者，不仅如此，其在品牌参与方面更加积极和投入，可以为品牌经理们提供宝贵的好主意来进一步完善产品、改变商业模式、注入文化上的动能、以及吸引新的客户，”他表示。