中小制药企业渠道联盟伙伴选择评价指标研究

刘徽

【摘 要】在国家新一轮医改中，中小制药企业面临更加严峻的竞争环境。渠道联盟是中小制药企业的重要战略选择，渠道联盟伙伴选择评价体系是中小制药企业构建渠道联盟的基础。中小制药企业渠道联盟伙伴选择的评价体系，以兼容性、能力、投入和邻近性为主要渠道联盟伙伴选择指标。对此，论文将展开深入的调查分析。

【Abstract】During the process of national new round of healthcare reform， small and medium-sized pharmaceutical enterprises are in face of more severe competitive environment. Channel alliance is the important strategic selection for small and medium-sized pharmaceutical enterprise. Partner selection estimation system is the basis to construct channel alliance for small and medium-sized pharmaceutical enterprise. The channel alliance's partner selection estimation system of small and medium-sized pharmaceutical enterprise mainly includes four indicators： compatibility， capacity， inputs and propinquity. Based on this， paper will carry out in-depth investigation and analysis.

【關键词】中小制药企业；渠道联盟；伙伴选择；评价体系；构建

【Keywords】small and medium-sized pharmaceutical enterprise； channel alliance； partner selection； estimation system； construction

【中图分类号】F274 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）03-0047-05

1 医药渠道联盟

医药渠道联盟是指渠道中两个或两个以上经济独立、地位对等的医药企业，在共同战略目标的基础上，结成信息共享、优势互补、风险共担的一种具有战略意义的联盟组织。随着我国医疗体制改革进入深水区，“医药分开”、药品“进销零差率”、“两票制”、“医院药占比不能高于30%”、“公立医院药品集中招标采购”等国家新一轮医改政策的推出和实施，中小制药企业的发展局势更复杂、更严峻。

我国的医药行业，在新一轮医改政策不断推出的大背景下，外资、合资医药企业和大型国内医药企业，纷纷改革医药渠道，从重视大医院第一终端医药市场，转向布局连锁药房第二终端医药市场和开拓农村等第三终端医药市场。渠道是中小制药企业的薄弱环节，更是获取企业竞争优势的重要因素。而中小制药企业的渠道资源有限，在药品分销中更加依赖于中间商，生产商很难凭借自身力量获取渠道优势，中小企业亟需寻找合作关系更为稳定、更为稳固的渠道成员，共同构建关系更为紧密的渠道联盟组织，进一步获取企业的竞争优势。

2 中小制药企业的医药渠道联盟伙伴选择

渠道联盟伙伴选择是渠道联盟构建的基础，是联盟成功的前提条件和有力支撑。渠道联盟伙伴选择的成功与否，直接关系到联盟组织的成败，并对联盟运行的稳定性和联盟绩效产生根本性影响。渠道成员应综合考虑联盟伙伴选择的各种因素，从而选择适合的联盟伙伴。

数据和事实显示，大企业与大企业之间构建联盟，即"强-强联盟"具有最强的生命力[1]。中小制药企业面临资金、品牌、人力资源、渠道等各方面的劣势，在市场竞争中处于弱势地位。而弱势生产商在医药营销过程中，同样需要构建渠道联盟。中小制药企业在进行渠道联盟伙伴评价时，参考的评价指标与强势生产商不同。

3 中小制药企业医药渠道联盟伙伴选择指标评价体系

渠道联盟属于战略联盟的类型之一，战略联盟伙伴选择评价指标适合于渠道联盟伙伴选择的评价指标。经过较多严谨的理论和实证研究，战略联盟的伙伴选择坚持3C原则，即兼容性（compatibility）、能力（capability）和投入（commitment） [2][3][4]。有学者在3C原则基础上，创新性提出相关的联盟伙伴选择评价指标。通过对大量文献的分析和整合，将现有相关研究的评价指标整理如下：联盟伙伴的信誉[5]，联盟成员的资源互补性[6]，联盟企业实力的对等性，关系融洽性[7]，联盟前联系度，联盟伙伴的敏捷性、成本经济性、风险承受力、项目适应性，联盟伙伴的发展潜力指标、企业柔性指标，学习机会，地理邻近、认知邻近 [8]，信任等。本文对中小制药企业渠道联盟伙伴选择评价体系的研究，以兼容性、能力、投入和邻近性为主要的渠道联盟伙伴选择指标，从“弱-强渠道联盟”和“弱-弱渠道联盟”两个视角，结合医药行业的特点，构建渠道联盟伙伴选择评价体系。

3.1 兼容性

联盟伙伴在企业战略和文化上应具有兼容性，主要表现为企业文化兼容性、市场战略兼容性、药品市场兼容性等。

3.1.1 企业文化兼容性

两家企业，无论双方的实力是否匹配、对等，在构建渠道联盟时，其企业文化应当可以融合。企业文化的兼容，才会引导联盟企业向同样的目标方向前行，避免双方之间的矛盾和冲突，保障联盟后续的顺利运行。企业文化兼容是构建联盟的基础和前提。

3.1.2 市场战略兼容性

中小制藥企业与“强势中间商”虽然在企业战略目标方面无法达成一致，但在市场战略上可以实现融合。目前，我国的医药行业，都在将企业市场战略的重点从第一终端医药市场，向第二终端医药市场和第三终端医药市场转。因此，中小制药企业具有地方营销优势，其药品的市场价格和市场定位，也符合大型中间商布局第二终端和第三终端的市场战略要求。

3.1.3 药品市场兼容性

中小制药企业以普药为主，药品品种单一，应通过市场的相似性确定联盟伙伴。大型医药中间商经销各类药品，并有能力将药品分销到各个终端市场。但是，“强势中间商”和“弱势中间商”均会擅长经营不同的终端市场，每个医药企业都有主营药品品类和主营终端市场。中小制药企业需要分析其自身生产的药品品种是否适合渠道联盟伙伴的渠道类型。

3.2 能力

大型或中小型医药中间商均会拥有特定优势，具有某种“能力”，可以让其生存和发展下去。中小制药企业在寻求渠道联盟伙伴时，对候选中间商能力的要求和考察，主要集中在联盟双方“欠缺的能力”方面。通过渠道联盟，联盟成员可以获取彼此的互补性能力，获取比联盟前更多的竞争优势。渠道联盟伙伴的能力主要表现为互补性资源、经营管理能力等。

3.2.1 互补性资源

企业资源是企业生存和发展的基础，企业拥有的能力由其拥有的资源决定。能力理论认为，企业能力整合了企业

的有形资源和无形资源，并使得企业具有竞争优势，即企业的竞争优势需要企业具有将优势资源转换为竞争优势的能力。

分销渠道是中小制药企业发展的弱势，而分销渠道是中小制药企业短期内有效获取较大竞争优势的最佳途径。中小制药企业为获取市场竞争优势，从分销渠道角度，企业应寻求拥有互补性渠道资源的医药中间商结成渠道联盟。

“互补性资源”是相对的，不是绝对的，即渠道联盟伙伴拥有的“互补性资源”相对于联盟对象是具有“互补性”的。通常，大型医药中间商渠道资源的“互补性”更具有普遍性，即较多的制药企业稀缺这种资源；中小医药中间商渠道资源“互补性”的普遍性表现较弱，即较少的制药企业稀缺这种资源。当医药中间商的资源相对于中小制药企业具有“互补性”时，即是适合的渠道联盟伙伴。

渠道联盟的“互补性资源”在具有相容性和可利用性时，联盟伙伴资源的“互补性”对另一方才有现实意义。资源的相容性和可利用性使双方的联盟更具可行性，联盟更加稳定。联盟双方的资源具有差异性，且这种“差异性”资源彼此需要，资源才表现为真正的“互补性”；联盟双方拥有的“互补性”资源彼此相容，联盟才能得以构建成功；而可以彼此相容的互补性资源具有“可利用性”时，联盟双方才会因此获取联盟前所不具有的竞争优势。

医药中间商的渠道资源，是企业多项资源、多年整合形成的。中小制药企业对联盟伙伴拥有的渠道资源的考察，应拓展到其拥有的多项企业资源。多项企业资源包括有形资源和无形资源，有形资源包括企业规模、企业地理位置等；无形资源包括企业声誉、企业形象等。

3.2.1.1 互补性有形资源

①企业规模

企业规模决定医药中间商的业务拓展规模、业务拓展能力和专业医事服务等方面。大型医药中间商具有业务拓展范围广泛、药品地域覆盖较大、药品销售专员多、业务拓展能力强、物流配送速度快、售后服务水平高等优势，但与中小制药企业构建渠道联盟的积极性可能会不高。由于大型医药中间商为拓展市场规模，具有全面配置可销售药品品种的需求，且因为市场竞争，大型中间商与中小制药企业构建渠道联盟仍具有一定积极性。

中小医药中间商与中小制药企业的规模对等，双方构建渠道联盟更加能够实现联盟的公平、公正。中小中间商在地域终端市场具有相对的竞争优势，中小制药企业在某些区域终端市场表现较弱时，可以寻求具有相对竞争优势的中小医药中间商构建渠道联盟。

②企业地理位置

我国医药行业的药品分销，多年以来，虽然打破了原有的地理区域的划分原则，地理因素仍然是医药行业营销过程中的重要影响因素。国家对药品销售的严格监管，药品不同于普通商品，中小制药企业只能通过自建网上药店把药品直接销售给终端消费者，而较高的运营成本使得在线售药模式短期内不会成为中小制药企业的主要渠道模式。中小生产商将药品输送到区域终端市场，必然需要医药中间商的协助。从资源互补性角度，中小制药企业可以选择终端表现不佳的区域医药中间商构建渠道联盟。

3.2.1.2 互补性无形资源

①企业声誉

良好的声誉是企业组织行为可以被信任的一惯性表现，使联盟一方对另一方的企业行为做出正方向预判，而另一方的企业行为是以对方对己方行为的预判为基础。有不良行为记录或者联盟记录的企业，在渠道联盟的运行中可能出现违反双方约定的行为。良好的声誉可以减少联盟伙伴因为不信任产生的机会主义行为，提升联盟绩效。中小制药企业对联盟伙伴声誉的考察主要以产品质量声誉、企业管理声誉和企业财务声誉三方面为主。

②企业形象

医药行业激烈的竞争环境，使得生产商和中间商彼此更加需要紧密合作，形成利益共同体。医药中间商应具有良好的企业形象和口碑，从而有效影响消费者购药行为。企业形象包括品牌形象、售货人员综合素质、公共关系活动推广、终端市场的企业形象表现等。大型中间商拥有品牌效应，而中小中间商在区域市场的终端表现也可能会超过大型中间商，中小制药企业可以根据药品细分市场的特征选择适合的中间商作为渠道联盟伙伴。

3.2.2 经营管理能力

3.2.2.1 市场能力

市场能力即指医药中间商的市场策划能力、市场推广能力、市场管理能力等。市场能力决定了中间商业务的市场覆盖范围。市场覆盖范围广，市场影响程度高，药品能够接触到的消费者多，对渠道联盟成员的药品推广有利，有利于提升渠道联盟绩效和联盟成员积极性。

3.2.2.2 管理能力

管理能力主要表現为渠道联盟伙伴的计划、组织、协调、控制和管理等能力。医药分销的流畅、高效，需要各部门协作，要求企业较高的管理能力。中小制药企业的渠道联盟候选伙伴应具有以下优势：渠道管理水平高、渠道结构设计合理、渠道控制能力强、拥有医药终端渠道、具有现代医药物流配送体系等。

3.2.2.3 销售服务能力

渠道中间商的销售队伍是核心竞争力。中间商销售员的医药知识水平、医药销售经验、医药分销渠道管理能力、医药终端促销能力等是中小制药企业考察的重点。医药中间商对销售业务员的管理是渠道管理和企业发展至关重要的部分。拥有专业的销售员、更多的终端商业网点，中间商才会在医改浪潮中站稳脚跟，进一步保证渠道联盟的稳定性。

3.2.2.4 技术能力

医药中间商的分销系统技术水平较高，会实时传递药品分销信息。中间商通过优化药品验收、存储、分拣和配送等过程，提高订单处理能力，保证较高的药品分拣准确性，缩短库存、配送时间，降低药品流通成本，实现药品物流的自动化和信息化，以提升药品分销的利润率。生产商在发达分销系统下，可以获取终端药品的销售、销量、配送、库存等信息，快速组织原料药采购、药品生产、药品配送等工作。

3.2.2.5 资产能力

企业的资产和财务管理能力是企业生存的根本。企业资金链出现问题，会引发企业发展的一系列问题。由于企业的各项财务指标是非常重要的信息，中小制药企业对渠道联盟伙伴的资产能力考察，只能通过外部公开资料获取，中小制药企业需要寻求信誉较好、资金风险低的联盟伙伴。

3.3 投入

渠道联盟需要联盟各方对渠道联盟组织投入相应的企业资产，专用性资产是联盟成员针对联盟组织专项投入的资产，具有专属性，不具有转移性。投入的专用性资产越高的某一方，对联盟更具有“衷心”。一方对渠道联盟专用性资产的投入会提升另一方对联盟伙伴的信任，提升其对联盟良好运行的信心，进一步提高联盟伙伴投入专用性资产的积极性，渠道联盟的运行进入良性循环。中小制药企业对潜在渠道联盟伙伴投入意识的考察主要包括渠道联盟伙伴的重视程度、渠道联盟合作业务的重要程度、渠道联盟伙伴信息的共享意愿等。

3.3.1 渠道联盟伙伴的重视程度

渠道联盟伙伴对联盟组织的重视程度会影响联盟的有效运行。医药渠道联盟，双方资源投入的方向主要是营销渠道，涉及人力资源投入、分销渠道系统完善、渠道促销策略改进、信息沟通机制的软硬件设施投入等，联盟一方对联盟较重视，则会投入上述资源较多。

渠道联盟成员对联盟运行投入资源的多少，取决于联盟伙伴的参与积极性、重视程度和对联盟绩效提升的预期。一个规模较大、拥有较多资源的联盟伙伴，如果不重视联盟组织，投入的企业资源会较少，其具有的企业规模对联盟组织毫无意义；一个规模有限的联盟伙伴，对其重视的联盟组织会投入较多的企业资源，促进联盟运行、提升联盟绩效。

3.3.2 渠道联盟合作业务的重要程度

渠道联盟合作业务在联盟伙伴企业发展战略中的重要程度，主要考察其是否是联盟伙伴企业运行的核心业务和企业发展的战略方向。

3.3.2.1 现有核心业务

现有核心业务是企业发展的根本，是能够给企业短期内创造利润的业务。企业对待这类业务，必然会积极地投入企业资源，并保证资源投入的稳定性。渠道联盟的合作领域在潜在联盟伙伴企业发展中比较重要时，业务合作的权重在联盟伙伴选择评价中较高。

3.3.2.2 企业战略发展业务

渠道联盟的构建是长期的战略性决策，是联盟双方立足于企业发展的长远考虑。我国医疗体制改革在“十三五”期间进入了实质性攻坚阶段，伴随着医改政策、医药终端市场需求、网上药店在线售药模式、消费者购药行为的改变等各方面医药行业的变革，药品的分销渠道会随之发生变革。医药中间商必然会调整药品分销渠道布局，制定分销渠道战略，以适应严格的政府监管和激烈的市场竞争。

我国公立医院的医改，进一步压缩了医药企业在第一终端医药市场的药品利润空间，医药中间商为了生存和长足发展，包括外资药企和合资药企，都开始寻求第二终端和第三终端医药市场的业务拓展，中小制药企业与中间商的渠道联盟具备较高的可行性和实际意义。

3.3.3 渠道联盟伙伴信息的共享意愿

“信息不对称”、“信息交流不畅”等原因会导致渠道联盟成员之间产生矛盾，影响联盟的顺利运行。联盟双方的合作关系是基于双方利益共享基础上的一种深度的、更紧密的合作关系，必然需要联盟双方的积极参与。信息的共享是联盟伙伴参与的表现之一，联盟一方对信息更及时、更全面、更准备的分享，会提升联盟另一方对信息做出反应的速度和效率，进一步提升联盟绩效，提升联盟双方对联盟运行的满意度，加强联盟成员彼此间的信任，渠道联盟得到稳固。

信息共享是渠道联盟成员之间“平等、公平、合作、共赢”的最佳表现，“有所隐瞒”、“恶意隐瞒”是对渠道联盟伙伴的不尊重。企业的部分信息是重要的，需要保密的信息不属于联盟伙伴需要共享的信息，联盟成员更关注那些“可以知晓”且“需要知晓”的信息，并对信息提供的时效有较高的要求。联盟成员对信息的共享应具有积极性，较低的积极性会导致信息共享的“滞后性”，会进一步影响联盟成员彼此的信任。所以，具有较高信息共享意愿的潜在渠道联盟伙伴是中小制药企业的最佳联盟对象。

3.4 邻近性

“邻近性”即“多维邻近性”。目前，国内外对“邻近性”的研究主要是地理邻近性、认知邻近性、组织邻近性、制度邻近性和网络邻近性等。针对战略联盟的研究主要集中在地理邻近性、认知邻近性等，其他方面的“邻近性”研究主要针对技术合作创新、产业集群合作等。本文拟从地理邻近性和认知邻近性两方面研究中小制药企业渠道联盟伙伴选择。

3.4.1 地理邻近性

地理邻近通常指主体间空间距离的远近，即指物理距离的远近。中小制药企业以生产仿制药为主，极少拥有药品专利的自主知识产权，各制药商的药品同质化程度高，名称一样且功效近似的药品会有很多制药企业同时生产，“地理区域优势”成为中小制药企业的竞争优势。为节约药品流通成本，中间商与具有“地理区域优势”的中小制药企业合作的意愿较高。

基层机构以及零售药房，是医药行业的药品销售终端。药品购买需求的及时性、便利性需求，使得普通疾病的药品消费者习惯到附近的基层医疗机构或者药房购买药品。“较近的地理距离”有利于渠道联盟伙伴间的沟通，降低了联盟成员间的合作成本，促进联盟成员间的合作关系，中小制药企业与“地理邻近”的中间商构建渠道联盟，可以保障提高联盟绩效，保证渠道联盟的稳定性。

3.4.2 认知邻近性

认知邻近是指主体間在沟通交流过程中的行为方式相似，行为方式主要包括沟通方式、处事方式等。渠道联盟双方应拥有互为理解和接受的企业经营思想、管理规则和具有“共同语言”，即联盟成员可以彼此接受对方的组织规则，对国家医药行业政策和消费者需求等各方面具有相似的认知。彼此认同的“共同语言”和“行为准则”是彼此“价值观相近”的具体表现。只有渠道联盟的双方彼此“认同”，联盟各方才会进一步对联盟的各方面达成共识，减少合作交流的障碍，信息传递高效，信任度提升。

【参考文献】

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