浅谈财产保险公司的精细化管理

杨柳

哪一个产品是盈利的，哪一个产品是亏损的？哪一个销售部门是盈利的，哪一个销售部门是亏损的？哪一类客户给公司带来了利润，哪一类客户使公司付出了较高的成本？这些问题都是公司在经营过程当中需要不断回答的问题。为了追求和实现利润最大化，从财务视角出发，财险公司需要从不同维度将整个利润主体细化成一个一个的利润单元，每一个利润单元又是一个相对独立的利润可计量单位。笔者以财产保险公司为例，从财务视角看精细化管理是如何在实际工作当中实现的。

一、从财务视角实现精细化管理的理论分析

如果将财险公司一个会计期间内的整体利润比喻成一块蛋糕，如何切分这块蛋糕的方法可谓千差万别，而考虑切割方法的出发点在于公司管理的需要，怎样“切分”有利于公司经营状况的剖析,有利于公司战略的执行,有利于公司决策的跟踪，有利于公司科学的考核业绩，我们就应该怎样“切分”，“切分”的目的是为我所用，而不是漫无目的。

以财产保险公司为例，我们可以从经营分支机构、险种、产品、业务渠道、客户、保单、员工等多个维度将利润进行“切分”，同时将利润表“拆分”，设置利润单元。换言之，我们可以将其表述为：

利润=∑（分支机构利润）=∑（险种利润）=∑（产品利润）=∑（客户利润）=∑（业务渠道利润）=∑（保单利润）=∑（员工利润）=∑（……利润）=…… （1）

从财务视角看公司的精细化管理，如上述公式（1）所描述，实际上，精细化管理的过程就是一个将公司利润表按照不同的管理需求进行“拆分”的过程。在不同维度下，各个利润单元的收入、成本、费用、利润的加总，应该与公司整体的收入、成本、费用、利润相等，“拆分”和“切分”的过程不能使公司的收入、成本、费用、利润增加或者减少，只是一个单纯的“化整为零”的过程。

二、工作实践当中的可行性探讨

依据笔者个人的相关理论和工作经验，从财务视角来看，精细化管理的流程，主要包括以下几个步骤：

（一）不同维度下利润单元的拆分

具体工作实践中，我们根据管理需要，将公司整体利润按不同维度进行切分，也就是对利润表按照切分的维度拆分成若干利润单元的利润表。如表1所示，我们将财产保险公司的利润表按照员工维度进行了拆分，每一位员工都有一张独立的利润表，员工利润表当中的每一项目加总，都是公司利润表的对应项目。

表1 以员工为维度对利润表进行拆分

同理，我们还可以将公司利润表按分支机构、险种、产品、业务渠道、客户、保单等进行“拆分”，如下所示：

表2 以客户为维度对利润表进行拆分

表3 以业务渠道为维度对利润表进行拆分

表4 以险种为维度对利润表进行拆分

表5 以保单为维度对利润表进行拆分

我们可以看到，经过拆分后的利润表使得在不同维度下的每一个利润单元的销售、成本分摊和盈利情况变得更加直观和清晰，非常有利于管理者分析和决策，精细化管理得到了实现。同时，我们也看到，“拆分”并不是简单的拆分，需要一系列的前提条件和保障。

（二）拆分利润单元的前提条件

我们在进行维度切分和利润拆分的时候，实际上有一个前提假设，也就是公司整体是可以按照我们的管理需求，按照维度进行任意切分的，而且，拆分的利润单元是可以独立计算利润或者是可以统计出来的。这就需要公司取得一定的条件：

1.利润单元财务数据的采集，需要强大的数据库作为基础。换言之，无论是产品、险种、员工还是保单、客户的基础数据都必须是全面的。

2.利润单元利润计算过程，需要有效的信息技术平台支持。没有信息技术，拆分的工作量单靠人力是所无法完成的，需要相关软件或者程序来协助完成。且在维度切分之前，需要信息技术平台将每一个维度在系统内赋予不同的标准“代码”，以便于后期数据加工。

3.要保证数据采集的源头，也就是业务数据，是真实可靠的。源头数据发生错误或者不真实，会使管理者在利用拆分后的数据进行业绩评价和决策时产生错误的导向，进而对公司经营发展产生不利影响。

4.需要专门的人员对数据进行维护和提取。人员需要综合信息技术、业务、财务、客户服务等多方面要求，需要有较高的综合素质和道德品质，如果维护人员缺乏道德品质和责任心，任何数据的修改都会给管理层决策带来误导。

（三）实践当中遇到的问题

在具体工作实践当中，操作整个精细化管理流程，我们可能会对于利润单元的拆分过程和数据采集、加工过程遇到很多困难。

1.由于历史原因或者信息技术不完备等原因，导致在某些利润单元的数据采集和拆分过程当中，无法取得相关数据。

例如，管理层提出需求，需要按照年交保费金额来划分客户群体，并分析各群体对于公司盈利的贡献程度。假设公司本月引进使用了新的业务操作系统，并且与原有的系统无法简单地实现对接，那么以前系统内客户数据无法有效取得，那么该流程便可能无法实现。

2.相关共同成本的分摊很难确定统一的标准。

例如，公司发生的水电费、无形资产摊销、资产减值损失和发生的财务费用、管理费用等等，需要在不同维度下的各个利润单元进行分摊，是按照利润单元的保费规模来分配，还是按照工时、工作量来分配，还是有其他的分配方法，总之很难确定一个统一的标准。

3.某些项目无法在利润单元当中进行分摊。

例如，公司发生的营业外收入、营业外支出无法简单地将其归集到某一利润单元，也无法确定一个标准来对其在各利润单元当中进行分配。

4.单一利润单元的数据具有不稳定性，可能会在较短期间内产生较大幅的波动。

例如，×年×月×日发生一笔较大的赔付支出，虽然该笔赔付对公司整体盈利几乎没有产生任何影响，但将其归集到该笔保单的经办人员员工A这个利润单元里，可能在该笔赔付发生之前，员工A这个利润单元盈利情况良好，但仅此一笔赔付便使其盈利情况迅速恶化，管理层如据此进行业绩评价，很可能抹杀员工A对于公司的贡献。

5.依据拆分后的数据进行相关业绩评价或考核，前提宣导、培训和推行工作难度较大。

从整个流程来看，流程前端需要较大量的准备工作，包括信息技术和前端人员的相关培训工作，对于前端数据录入的准确性也提出了较高的要求，维度和利润单元的不断细分势必会增加前端数据录入相关人员的工作量。而且，后端加工数据的使用可能会遇到一定的阻力，特别是将数据用于业绩评价和考核，需要较大的宣导和推行力度。

三、进一步改进和完善精细化管理的建议

（一）信息技术是基础，包括系统维护、软件开发和数据提取等多个环节，没有坚实的信息技术作为后援，精细化管理只能是纸上谈兵。

（二）维度的切分和利润单元的拆分要科学合理，否则武断的精细化管理只能造成人力成本和时间成本的浪费。

（三）共同成本费用的分摊标准要尽量科学合理，而且要尽量统一，管理层应广泛听取意见，一经确定，短期内一般不要做改动。

（四）对于无法在利润单元里分摊的利润表项目，将其剔除，总体上单独考虑，不涉及各个利润单元的具体考核和评价。

（五）对于可能给单个利润单元短期内造成业绩大幅波动的事项单独考虑，可以在事项存续期间内或者本期会计期间内进行分摊或递延，或者设定一定的权数，单个利润单元只在权数范围内承担该事项，以平滑该事项给单个利润单元业绩数据造成的大幅波动。

（六）对于流程前端的工作量加大问题和后段的使用数据评价问题，要充分合理地考虑员工切身利益，使精细化管理不但更加科学，更加有效，而且更加和谐。

参考文献：

[1]（美）迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社,1997.

[2]（美）迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社,1997.

[3]（美）加里·哈默.管理的未来[M].北京：中信出版社,2012.