勘察设计企业EPC项目财务风险控制

孙利云　郭振华

摘要：经济新常态下，我国基建工程获得了良好的发展机遇，其中FPC模式的应用比较普遍。对于勘察设计企业而言，是EPC项目的重要参与方，工程开展期间应该做好财务管理工作。本文首先指出EPC项目的财务管理优势，然后分析了勘察设计企业EPC项目的财务管理风险，最后阐述了风险控制措施，以供参考。

关键词：勘察设计；EPC项目；财务风险；控制措施

EPC项目模式，即“设计、采购和建造”模式，工程总承包商接受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工、运行等各个阶段负责实施控制工作，业主负责整体的、原则的、目标的管理和控制。一般来说，基于总价合同下，企业要对承包工程的质量、进度、费用、安全等要素负责。以勘察设计单位为例，EPC项目实施期间存在较多风险，其中就包括财务风险。加强风险防控才能保证项目顺利实施。以下对此进行探讨。

一、EPC项目的财务管理优势

相比于传统的承包模式，EPC模式在财务管理上的优势如下[1]：第一，充分发挥设计在工程建设中的主导作用，促使项目建设质量和综合效益优化。第二，避免了设计、采购、施工之间相互脱节，确保了各个环节的紧密衔接，为成本、质量、进度管理工作创造了有利条件，企业能获得更高的投资效益。第三，建设工程质量责任更加明确，一旦发生质量问题，有利于追究责任人。

另外，成本预算管理是财务管理的重要内容，采用全员参与、全程控制、全面监管的形式，控制各项经营支出，将财务风险降至最低。EPC项目的费用风险由承包方承担，因此风险控制效果和企业经营效益密切相关。一方面，财务预测和筹划可以反映出市场行情，反映出企业资源配置情况，是项目建设的依据。另一方面，在合同执行过程中，预算管理可避免出现意外支出；在验收阶段进行预算管理，能有效评价项目建设成效。

二、勘察设计企业EPC项目的财务风险

（一）资金风险

第一，资金筹措风险。EPC项目具有规模大、周期长的特点，期间需要大量的项目资金，为了保证项目建设顺利进行，可能出现承包方垫资的情况。勘察设计企业作为总包单位，普遍自身资金实力有限，难以满足项目建设需求，必然涉及到各种资金需求。尤其是以往只有业主单位才特别关注的项目建设资金来源，也成为勘察设计单位重点关注的领域。同时，在资金筹措过程中，不同的筹措方式也会产生不同的风险。资金风险，始终是勘察设计企业EPC项目的关键点。

第二，资金管理风险。项目建设期间，现场管理工作相对混乱，各种费用开支较多，针对费用开支的记录不准确、审核不严谨，就会增加资金管理难度。另外，备用金的提取在项目建设期间是一项重要的经济活动，备用金清理不及时、管理不到位，就会占用可用资金，降低了资金使用效率[2]。还有一种情况，如果业主没有按照合同规定时间支付工程款，此时承包方为了确保各项工作的有序开展，就要暂用自身资金支付税费，也会形成财务风险。

（二）合同管理风险

EPC项目中，合同关系和数量复杂，既包括承包方和业主之间的总包合同，又包括承包方和分包商、采购商之间的分包合同、采购合同等。由于涉及不同专业，合同运行期间就可能产生风险。具体如下：第一，合同条款有歧义，业主责任、承包方责任的划分不清晰，因业主原因造成的损失，难以按照合同规定进行索赔，因此形成索赔风险。第二，施工期间可能出现设计变更、施工签证，如果合同约定不明确，就会增加承包方的费用。第三，竣工验收环节的结算约定不清，業主可能利用漏洞延迟付款，或者承包方无法按照要求交付项目，承担违约风险。

（三）成本费用风险

第一，设计环节风险。项目设计质量的高低，直接影响施工成本，勘察设计企业虽然在设计环节具有技术优势，但也存在成本费用风险。我国传统的设计院体制，造成里设计人员的思维惯性，重视方案设计，忽视效益性。

总体来说，设计人员会根据调研情况、合同要求开展设计工作，优先考虑安全性，经济性放在其次；设计过程中选择不同的安全保险系数，会对成本费用产生不同影响，有可能造成成本浪费[3]。设计变更不仅增加人力成本，还会浪费成本费用。

第二，采购环节风险。项目建设需要的材料类型多、数量大，会产生大量的验收和移交工作。实际管理中，往往忽视了采购管理，就会出现采购问题，增加成本费用。具体如下：采购数量不当，会出现材料短缺或过剩；材料进厂不及时，影响施工进度；材料性能不达标，或者保存方式不科学，均会影响正常的施工。

第三，施工环节风险。施工阶段成本费用的支出最频繁，也是承包利润的主要来源，由于勘察设计企业并不擅长施工管理，因此费用风险大，具体如下：分包单位的选择不当，对于施工费用的控制工作差；施工流程安排不当，容易专业分包不专业的现象，造成成本费用浪费；施工期间出现多次变更和返工，反而增加各类成本费用。

三、勘察设计企业EPC项目财务风险的控制措施

（一）资金管理

第一，应该分析项目建设的资金需求，对资金使用进行精细化安排，提高资金使用率。资金管理工作中，确保责任到人，科学预留备用金，预测风险因素，加强资金控制能力。第二，从收付款上入手，加快资金的流转速度。投标和履约保证金可以利用保函形式支付，避免占用资金，做好保证金的审批工作；项目建设期间，向业主争取更多预付款，避免资金链断裂；定期对应收账款进行清理，加快资金回笼，提高资金的周转率[4]。第三，建立统一的资金统筹和调配中心建，对资金进行统一管理、统一调配，提高资金链的使用调率和灵活性。资金的使用应该通过审批，确保各项支出有依有据。按照月度、季度、年度编制资金使用报告，明确掌握资金使用的动态情况，并对存在的问题进行改进。

（二）成本管理

合理使用设计方式方法，如推行限额设计，将投资额控制在合适范围内。从而使得，各个设计环节既要满足工程要求，又要满足限额标准要求。限额设计的关键是分解预算，各项预算均满足限额标准，项目总额才能控制在预算标准以内。其次在施工阶段，应该对成本采用动态控制法，比较实际成本和预算成本之间的差距，明确原因进行改进，实现两者的一致性。最后发挥监督功能，及时核算收入和支出，严格按照会计准则确认计量，及时完成尾款支付、清算审计等工作。

（三）预算管理

从项目建设的独立性出发，采用灵活的预算编制方法。如可以采用零基预算法，结合项目建设特点进行编制，明确可能产生的费用。预算方案的拟定，应该根据轻重缓急划分等级，促使费用支出有序进行，提高费用成本的合理性。另一方面，实施全面预算管理，既关注利润指标，又关注成本构成、使用效率，实现事前预测、事中控制、事后评价[5]。在具体操作上，应该分析EPC模式的特点，建立管理指标体系，将规模、效率相结合，过程、结果相结合，成本、效益相结合。然后完善预算管理制度，明确预算编制原则、审核流程、责任分担等。在编制预算时，重在预算的科学性、细化和执行力，科学分解预算目标，提高员工的主动性。

（四）合同管理

第一，以合同管理为核心，构建完善的管理体系，注重培养专业管理人员，提高合同谈判能力。尤其是涉及技术、工艺要求的条款，要明确双方责任和义务，对技术规范进行详细说明。第二，建立合同管理内控体系，合同制订完成后，交给专业小组进行审查，重点是设计变更、违约赔偿、项目验收等内容[6]。第三，针对财务部门，要求全面深入介入合同管理和业务管理中去，实现财务和业务的全融合。总承包合同在履行期间，要动态追踪管理，使用法律武器维护自身权益，降低财务风险和经济损失。

四、结语

综上所述，EPC项目在财务管理上具有诸多优势，因此在建筑领域的应用普遍。对于勘察设计企业而言，EPC项目的财务风险包括资金、合同管理、成本费用三个方面。对此，应该结合EPC项目特点和情况，制定针对性的风险防控措施，增强财务管理水平，提高勘察设计企业的经济效益。

参考文献：

[1]许涛.勘察设计企业EPC模式下财务风险研究[J].新会计，2016（3）：54-56.

[2]孙蕾.EPC工程总承包财务风险的管控[J].企业改革与管理，2015（11）：124-124，112.

[3]郝宝全.海外EPC项目中财务风险的识别和应对[J].财会学习，2014（7）：65-67.

[4]李倩.浅谈EPC总承包合同项目财务管理的实施[J].国际商务财会，2014（8）：20-21，22.

[5]朱光密.工程总承包（EPC）项目的财务风险探析[J].现代经济信息，2015（6）：233-234.

[6]劉宏华.浅议EPC总承包项目的财务风险管理[J].城市道桥与防洪，2013（6）：212-213.

（作者单位：浙江工业大学工程设计集团有限公司）