电科院“快攻稳打”共享协奏曲

文/本刊记者 刘 阳

电科院本着先试点后建设、先集中人再集中事、先集中资金再集中核算的原则，在较短时间内打造出了独具特色的财务共享服务中心。

某公司情景呈现：财务共享雏形期vs.财务共享成熟期

财务共享雏形期：共享服务中心刚刚开始投入运营时，流程设置过于繁琐和庞杂，一条简单的费用报销流程需要经过业务单位、业务财务、共享财务三个阶段、大约十几个节点，处理下来往往需要耗时一到两周；单据回退比例高，最高单据回退率达到了15%；单据处理时效低的一个典型例子：曾经有一笔员工报销项目租房费用，在处理过程中，由于业务财务与共享财务衔接和理解上不同频等问题，员工提交单据后补充手续三次，被退回三次，三个月仍然没有完成报销，导致员工怨声载道、领导极为不满。

财务共享成熟期：纳入共享中心的实体单位共6家分公司、5家全资子公司和1家控股子公司，业务范围涵盖技术咨询与服务、生产制造、工程施工、科技研发等诸多领域；2016年日均凭证处理量为305笔，年处理凭证量近8万笔，日均资金结算处理量为220笔，年处理资金结算近6万笔；每笔业务从进入共享中心到处理完毕约1.8天，全部单据综合回退率保持在1%以内。

这就是国电科学技术研究院（以下简称“电科院”）从2014年推行财务共享服务中心试点到基本建设完成所取得阶段性成果的真实情景再现。电科院是国家能源集团所属的科技服务型企业，主要从事技术服务和咨询、环境污染治理、科技研发和产业化四类业务。电科院财务共享中心主任管福远在接受《首席财务官·共享服务》专访时表示，“电科院坚持先试点后建设，先集中人再集中事，先集中资金再集中核算的原则，力求在注重时效的同时，把质量最大程度地提升上来。”

财务共享枢纽

从业务角度而言，电科院的业务品种较多。其中，技术服务和咨询类业务主要为安全评价、环保评价、节能评价、环境影响评价，工程咨询与后评估，设备的调试、性能实验、环保设备的检测，技术监督、技术培训、技术情报服务等；环境污染治理类业务包括电厂烟气、烟尘、固体排放、噪声治理工程的总承包和设备集成；科技研发类业务主要涉及新技术、新产品的研发与推广、应用；产业化业务主要是高频电源、CEMS。电科院的业务特点决定了其共享服务中心日常处理的业务品种多、单据总量大，对时效性要求非常高，这对电科院的财务共享服务中心提出了更高的要求。

管福远表示，“电科院财务共享中心将细分的费用报销等业务转包给独立的、规模化处理的细分组织，集中对核心业务和流程进行处理和把控，从而抽出更多的精力用于数据分析、决策支持、增值服务等。”

除了外包业务外，电科院在财务共享服务的搭建上进行了周全、精细的筹划，财务共享服务中心在实现自动对账的同时，十分注重监管的强化。由于电科院的主营业务为技术服务和技术监督等，日常业务中费用报销、差旅费等占据比例较大，资金支付涉及的金额相对较小但发生频繁，共享中心的资金结算岗人均管理5个单位的20多个账户。针对自身业务特点，为了进一步加强资金监管，有效防范资金风险、保证共享单位资金收支日清月结，电科院财务共享服务中心与信息系统供应商共同开发了线上银行对账功能模块。管福远表示，“这个功能模块采用类似于精益管理的模式，将银行账户交易变动与账务信息处理实时匹配核对，发现差异及时预警、暂停业务处理和寻找原因，问题解决后再逐级继续传递，最大程度做到了防患于未然。”

此外，充分调动财务人员的主观能动性也是财务共享服务中心建设至关重要的环节。管福远表示，基于电科院业务种类涵盖较广，电科院率先实行了专业化分工策略，按照费用、资产、工程物资等专业划分岗位，随后经过实践后逐渐摸索到了更为因地制宜的创新方式——“全能化抢单”，通过任务池自动分配任务，使得单据具有多样性和随机性特点，员工可以对各类不同业务的单据进行处理，大大提高了提升员工全面业务处理能力。

值得一提的是，为了充分发挥考核效果，电科院在财务共享服务中心设置了月度和年度绩效考核指标，其中月度考核主要对员工级和主管级进行核算（支付）业务量、工作效率及质量、日常管理三个维度的考核；年度绩效指标主要包含月度考核评级、服务满意度、部门领导综合评价等。管福远肯定地表示，“绩效考核的有效实施，不仅推动员工工作效率和工作质量的提高，最终也提升了共享服务的水平。”

回顾电科院财务共享服务中心的建设过程，可以说是“快攻稳打”。2014年开始设立财务集中核算试点，对外地分子公司实行会计集中核算；2015年11月制定了财务共享中心建设方案并通过审批；2015年12月完成工作场所装修配置、人员选配调用工作；2015年12月同步完成全部13家单位资金集中工作和首批7家单位会计核算集中工作；2016年3月完成第二批6家单位会计核算集中工作，截止2016年3月全部13家单位会计核算和资金结算全部纳入共享中心管理。在快速建设的同时，电科院根据财务共享服务中心运营中出现的问题及时调整优化建设方案，相继上线了影像系统、任务池功能和手机APP管控系统等，并预验收发现问题进行整改，同时形成共享中心制度汇编。

“财务共享服务中心极大支持了企业的发展战略，当电科院拓展新业务或成立新的项目公司时，财务共享服务中心能迅速为这些新建的公司提供财务服务，同时，能够从会计核算中解脱出大量财务人员，促进财务人员的职能调整和业务转型，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。”管福远表示。

此外，财务共享服务中心对所有纳入共享的单位采用相同的标准作业流程，统一了业务流程和核算口径，统一了项目、合同、客户等主数据，汇集所有纳入共享单位的全部财务数据，一方面可以实时进行数据汇总和分析，另一方面还可以跨地域、跨部门轻而易举地进行数据整合，企业的财务管控水平得到了极大提升。管福远表示，“共享服务流程设计以符合电科院内部控制要求为原则，将内部控制流程、关键控制点固化于财务共享流程中，实现了企业内控的真正落地，很大程度提升了内控管理水平和风险防范能力。”

>> 管福远：回顾电科院财务共享服务中心的建设过程，可以说是“快攻稳打”。

巧借外部经验

中国财务共享服务中心虽然起步较晚，但随着我国改革开放、经济全球化深入和信息技术的快速发展，已经取得了长足的进步。中国的中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、宝钢集团、中铁建等是国内较早实践财务共享服务的大型企业集团，已经取得了丰富的建设经验和成果。据悉，截止到2017年，在年收入超过100亿的企业中已经有超过75%的企业建立了财务共享服务中心，并且呈现出规模越大、全球化程度越高，建立共享服务中心的比例越高的规律。

由于中国大型企业集团往往本身企业架构复杂，多组织层级，财务基础设施起点低，从共享中心方案设计、落地实施到信息系统支持和定制都有别于外资企业，这也导致大型企业集团财务共享服务中心建设一直是个难题。以中铁建为例，作为隶属于国资委的特大型建筑企业，中铁建是典型的多组织、多层级公司，截至2016年7月已经有600多个法人单位、1万多个银行账户、1.4万个核算单位，工程项目分布全国各地，人员流动性大，每年注销和新增的单位多达2000多个。在财务共享实施的过程中，中铁建在管理风险和技术风险方面都总结了详尽的应对措施，这对于后续建立财务共享服务中心的企业而言，无疑有非常好的借鉴意义。

管福远表示，“外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更好、更快地建设，借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，同时，先行单位的成功经验使电科院的财务共享服务中心的建设少走了很多弯路。”在共享服务中心的建设中，德勤团队的顶层咨询设计、远光团队的密切配合以及宝钢、海尔和中铁建等单位优秀经验的借鉴，对电科院的共享建设带来了不小的助力。

财务共享中心建设是一个管理变革的过程，涉及到整个财务组织架构的调整、财务人员的调动、财务业务系统的改造、全员工作习惯的改变等，需要得到单位领导特别是主要领导的大力支持，同时也需要全体干部和职工统一思想、达成共识。管福远介绍，电科院在财务共享建设期间成立了领导小组和工作组，领导小组由主要领导挂帅、各分管领导参与，工作组由分管财务领导挂帅、各职能部门负责人参与，定期组织协调会议，分解落实任务节点并解决各项推进障碍，从而确保工作进度可控。

在顶层设计层面，电科院在实施财务共享建设前便联合咨询团队进行广泛调查研究，梳理业务流程、会计政策和管理制度，通过固化流程和标准构建统一的包括流程标准、控制标准、会计政策、核算规则、会计科目和数据标准等在内的财务共享标准体系,并且通过试点总结经验，进行全面充分的可行性分析和科学可操作的顶层设计将各个基层实体分散的资金收付和会计核算等职能集中，确保财务共享建设方案既兼顾先进性和拓展性，又符合企业实际可操作，达到了事半功倍的效果。

值得一提的是，电科院的财务职能按照财务共享中心建设方案进行了重新定位。电科院财务部为战略财务，主要职能是战略规划和资源配置、建立全面监管及控制体系等；基层单位是业务财务，定位于执行和推动；而共享服务中心则是共享财务，定位于处理和控制，主要职能包括按照确定标准和流程集中进行资金、核算等业务的处理和相关控制，有着十分重要的枢纽作用。

尽管投入了大量的人、财、物进行流程再造和财务转型，共享服务中心的建设并不是一帆风顺，尤其经历了三个月报销未完成的事件后，管福远及其财务团队及时对实践过程中存在的问题进行了总结，并积极寻找对策。

首先，针对出现的问题进行了详细的流程优化，根据管控对象区分、梳理业务风险等级，开展分级分类管控，缩短低风险业务的处理流程，同时，构建核算特殊通道和资金紧急通道，确保急事急办有原则、有机制。其次，在职责划分方面，电科院制定了业务财务与共享财务职责划分管理办法，明确各自审核与把关重点，将原则性审核事项进行前置，程序性审核事项尽量自动化，极大减少了重复工作和交叉扯皮。最后，在内部运营方面重点关注单据处理时效和质量提升。在单据处理方面，电科院制定了单据流程时效管理办法，对处理时效以制度约束形式加以固化，重要节点岗位待办事项设置短信提醒，超过控制时长定期进行通报。此外，财务共享服务中心还发布了服务承诺书，向服务单位承诺单据处理时效和服务质量。在借助外部经验的同时，电科院始终根据财务共享服务中心建设过程中的实践和发展不断沉淀和调整。管福远坚定地表示，“财务共享服务中心取得成功的关键因素在于：标准是基础、流程是血液、信息化是保障、管理层支持是前提。”

大数据智能共享

谈到电科院财务共享未来的规划，管福远畅谈道，“在未来，加强系统功能优化完善、提升增值服务水平和完善效能考核提升服务水平将会是我们的重点。”

电科院财务共享服务中心将深入梳理用户新增需求，进一步优化完善系统功能，不断提升自动化、智能化水平。一方面，建立与业务系统标准接口，建立多维度、多颗粒度的查询分析模型，同时建立健全运营分析与考核评价功能；另一方面，电科院也在积极探索建立税企直连模式，加强发票和纳税管理。

在增值服务方面，管福远表示，“我们会探索利用数据集中优势，充分挖掘数据资产价值，运用数据仓库、联机分析、商务智能等信息技术，开展多维度、多粒度地数据收集、分析、整合，用数据助力管理和创新，为集团公司提供科学管理和决策支持。”

在绩效考核方面，电科院应用财务集中管控信息化平台，减少数据统计人工工作量，逐步实现考核指标数据来源统一、自动取数计算、实时动态展现，以便能够更加准确、公正反映员工工作业绩。

“国内财务共享服务中心建设的路径一般是-加强管控-降低成本-提升效率-价值创造，目前我们国家很多共享中心建设还处于加强管控阶段，并逐步开始迈向降低成本和提高效率。电科院未来也将持续探索共享服务中心的自动化与智能化，并结合大数据的应用，在降本增效上不断突破，积极开拓增值服务领域，为企业创造更大的价值。”