大型商业银行网点直通化考核评价的方法与对策

金力人

当前，银行业正处于进一步深化改革创新、加快实施战略转型的新时期，营业网点经营模式深刻变革，同时，各行都在探索通过提高考核层级，采取直通化的方式，加快推进网点“最后一公里”考核落地工作。面对新形势、新要求，因势利导制定网点绩效评价办法，合理确定考核层级，将充分发挥考核“指挥棒” 核心作用，更好进行战略传导和分解落地，最大程度激发全员创造价值的内生动力。通过科学、完善的考核方法，挑选出价值正确的“标杆典型”，为其他机构树立榜样，逐渐形成“人人讲贡献、以业绩论英雄”的良好氛围，实现整个银行的长远快速发展。

网点直通化考核需要处理好的几个问题

营业网点是银行最基本的经营单元，“麻雀虽小，五脏俱全”它也是最完整的经营单元。营业网点的经营导向应该贯彻落实国家金融大政方针，符合总行战略规划，切合基层经营实际情况，好的营业网点评价体系应能成为承上启下的关键节点，需要处理好以下几个方面关系。

基层经营与总行战略。网点实际经营中常注重规模完成， 少关心效益贡献，缺少成本管理意识，特别在严控金融风险、去杠杆的大环境下，总行战略应大力倡导价值管理，将正确的经营理念、思维、行为方式通过考核指挥棒进行有效传导，引导营业网点注重量价协调，兼顾效益贡献与成本管理，强化成本效益理念，协调处理好存、贷款市场拓展和付息成本控制的关系。通过合理设置各业务营业贡献等指标，以总行内部资金价格为导向， 引导营业网点积极拓展有效市场的同时做好期限、品种科学合理搭配，既有效争揽客户资源又实现资金有效疏导，切实提升存、贷款效益，将全行营业网点的战略目标与全行统一。

网点定位与环境变局。网点考核体系的落脚点应该是网点定位，网点定位一旦发生改变，考核体系应随之调整。目前，随着互联网金融的飞速发展、金融科技的广泛应用，各大商业银行都在不断创新网点经营质态与服务模式，网点的定位正在悄然变化，未来会有越来越多的网点不再以利润创造为主，而是以获客、粘客、活客为主，定位于“客户管理、综合体验、线上线下落地”的网点，或以“核心+卫星”的群落化模式存在。这些网点不一定要有大的规模和利润，但需要拥有一定的客户流量和资金流量。在这类网点的考核评价体系中，要充分考虑客户流量， 资金流量、线上线下一体化程度，设置与之相匹配的评价指标， 丰富完善考核评价体系，适应新时期网点定位的发展变化。

网点考核与网点负责人考核。营业网点是经营单元，网点负责人是网点经营管理责任人，一个是机构维度，一个是人员维度，两者的评价考核可以同时开展，但应该“目标统一，各有侧重”，既要导向一致，又要适度区分。网点的评价“宜粗不宜细”，应侧重结果类、效益类指标，尽量直观、精简，可由上级机构（总行、省行）根据战略导向设置，通过信息系统“直通化”开展评价，并自动化开展“一点一策”诊断分析；网点负责人考核则“宜细不宜粗”，应注重过程类、动因类指标，定量与定性相结合，履职评价与指标任务相结合，由上级机构（市行、支行）结合该市行经营发展方向、业务发展情况以及网点所处地域资源禀赋，进行战术层面设置，能够根据市场环境变化在短周期内灵活调整，不断给予网点具体指导。例如：为促进网点转型开展过程管理，可以设置网点客群优化、客户需求挖掘、客户贡献提升等客户价值提升指标；满意度提升、客户流失率、便民服务等客户体验指标；线上线下一体化、特色网点经营等网点创新转型探索指标。

直通化评价与逐级考核。大型商业银行一般采用“多级管理、一级经营”的管理模式，存在经营导向传导流程长、指标层层加码、容易导致战略传导“失真失偏”缺陷，而作为“最后一公里”的网点又是银行战略落地的关键节点，处于链条的最末端，更容易成为管理“死角”。鼓励实施网点穿透式考核、直通式管理，推动考核激励主体层级上移，如上文所述直通式考核更适用于网点机构的考核，全行评价标准统一，有利于网点找准“对标行”，精准分析经营短板，熟悉自己在支行、市行、省行层面的位置。有利于提高考核管理效率，减轻各级行经营管理压力。逐级考核优势在于直线经营管理者对网点的实际经营情况更为熟悉，传导链条更为直接，一线经营中遇到的问题能直接获取反馈，对考核办法的完善更为高效，也有助于树立直线管理者权威，逐级考核更适用开展网点负责人考核，好的逐级考核也有利于开展精细化管理，形成良性循环。

市场份额与行内排名。面对日益严峻的市场竞争，各大商业银行总行对省分行的考核评价早已纳入同业占比等市场竞争力指标，而对于网点的考核评价，由于网点所处区域各不相同、同业数据难以获取等原因，造成网点市场竞争力评价指标一直缺失， 但网点评价不能囿于行内排名，应适当引入市场竞争力指标，才能更为准确地判断一个经营单元在当地同业市场竞争中所处的位置，从而对其竞争力做出正确评价（下文将介绍一种间接方法， 对网点市场竞争力变化进行客观衡量）。

激励不足与激励过度。绩效考评的核心在于应用，在于良好的激励机制。激励过度容易导致工作中过于注重短期利益，对有限资源过度开发使用，“杀鸡取卵”而不重视长远；激励不足容易导致评价结果流于形式，平均主义大锅饭，“业绩好坏无所谓，干多干少一个样”，员工缺乏工作积极性。在机制建立上， 应更注重网点和网点负责人职业生涯长期评价结果的积累，不以一次成败论英雄，并把绩效结果与网点负责人岗位调整、晋升发展、潜能评价体系、教育培训体系进行有机结合，将其作为员工长期福利、个人职业计划的依据，有效激发网点负责人的主人翁意识和职责意识，而不应片面通过短期利益的最大化来体现绩效激勵，把激励手段变成单纯的收入奖励，单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力，不利于提升商业银行可持续的竞争力。

营业网点考核评价方法 搭建营业网点考核评价体系

目前商业银行所采用的评价方法多为平衡计分卡法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，把战略规划分解为可操作的衡量指标，在保留传统财务指标的基础上，同时引进了内部业务流程、客户、学习等可以创造未来财务绩效的“动因”，兼顾当前财务收益和未来增长潜力。

考核指标及权重。在指标和权重的选取上，应充分体现总行战略导向，最好的方法是在剔除网点无法开展的业务和权责范围之外的指标基础上，将总行对分行的考核指标及权重进行还原，并突出年度重点攻坚任务，由此实现战略的直通式传导和一致导向。同时运用平衡计分卡原理，重视客户发展、客户满意、员工满意等非财务因素指标，完善绩效考核内容，避免追求短期效益。例如可设计效益贡献、经营效率、客户发展、业务产品发展、风险控制、营运质量等维度。

计分方法。考核期初设定目标，考核期末通过目标完成率开展评价计分，是目前基层行的普遍做法。上级行制定的目标计划往往决定了期末完成结果，目标制定上缺乏科学、统一的方法论，这种方法适合中、短期过程管理和目标管理。总行直通式评价，无法采用目标完成率法计分，应该通过一套算法模型将金额类、数量类、比率类等指标结果进行转换，实现量纲统一、得分结果分布合理，开展统一排名评价。

搭建完整统一的绩效考核系统。为保证绩效考核工作的公平、科学，基本前提是建立一套强大的信息系统和数据纠错机制，使绩效考核体系建立在精准、高效的数据基础之上。一方面，要完善内部管理会计和资金转移定价等配套系统，实现营业网点收益和精确还原及经营管理成本、财务成本耗费的准确分摊。另一方面，要注重网点基础信息的采集和治理，例如网点人数、城区同业数据、网点业态、网点开业时间和网点面积等等。要注重接收基层反馈，不断优化提升实现绩效考核的准确性、及时性，并将考评结果进行长期积累沉淀。

建立营业网点科学评价体系的几点原则。一是可比性原则。考虑到网点功能定位、所处地区资源禀赋不尽相同，指标设计需要充分考虑到“差异化”考核需求，将网点进行经营业务划分。大致分为旗舰型、支撑型、单一型三种类型。基于不同业态，再对营业网点进行分类评价，这样方便构建科学、完整、公平的网点评价管理体系。通过分类处理，将具有可比性的同类机构进行对比排名，有利于“激励先进，帮扶后进”，避免将不具可比性的机构简单生硬的对比排序。二是公平公开原则。通过信息系统及时公开评价数据、计分方式以及评价结果，将考核评价最大程度透明化，使网点全员对自己的业绩指标和各类排名一目了然，充分体现出评价的公平性和完整性。三是及时性原则。绩效管理的终极目标是实现企业的战略目标，考核办法应紧密围绕当年的经营计划，实现灵活调整，及时下达给辖内各机构。如果年度经营计划的下达和考核办法发布在时间衔接上往往不匹配，会造成营业网点缺乏足够的缓冲与业务调整时间，难以确保围绕经营计划制定的综合考核办法达到激励约束导向。

合理选取不同特征的指标

不同类型的指标针对性有所不同，考核制定者需要充分了解这些指标的特征，并综合考虑不同类型网点的实际情况、考核计分方法、业务数据波动等因素完成指标体系设计。大致有以下几种类型：

增量与存量指标。存量指标重在累计和保有，增量指标重在变化。在考核中，存量指标是累计的结果，关注长期的经营目标，而增量指标更偏向于中、短期的提升效果。一般来说，业务基础好的经营机构较业务基础差的机构，在存量规模上有天然优势，如果仅考虑存量，基础好的机构无法感受到考核压力，业务基础差的机构几乎无法超越。但是要维持增量，业务基础好的机构就要比基础差的机构付出更大努力。运用这个规律设置存量和增量指标权重配比，对更好地实现全量网点正向激励有重要参考意义。

时点指标与日均指标。时点指标关注考核期末执行情况，强调结果，忽略过程；日均指标是时点指标累计再平均的结果，关注考核区间内的变化，强调过程的有序稳定。存款考核使用日均指标促使经营机构更注重稳健经营，减少冲时点的现象，更能够体现经营机构真实的业务发展状况。日均指标也平滑了时点指标变化的幅度，将考核区间内时点剧烈变化的异常情况弱化，更真实展现考核期内实际情况。

量的指标与率的指标。量的指标直接呈现指标原始状况， 是绝对值；率的指标是由两项或多项原始指标复合而成，是相对值。一般来说，如果想要提升相同比例，规模大的网点比规模小的网点要付出更大的努力，存量网点比新开业网点要付出更大努力。率的指标为业务发展单一，但有竞争优势的“小行”提供了与“大行”竞争的机会，运用这个规律设置量和率指标权重分布，对不同网点评价倾向性有重要的参考意义。

间接引入市场竞争力指标。由于营业网点在地域和经营环境上存在较大差异，且缺乏区域范围的同业机构可比较数据，导致市场竞争力指标难以引入营业网点的考核评价。可以通过测算营业网点在某一地区内市场份额以及市场份额的变动增减，来客观衡量某一时期内营业网点的市场竞争力强弱。考虑到地、市（二级分行）层面，五大行或全金融机构存、贷款、利润、中间业务收入等指标合计数可以获取，可以设置这些指标的“业务贡献指数”和“业务贡献偏离度”两个指标，来间接测算网点的市场竞争力和竞争力变化。

网点业务贡献指数=（网点业务实际值/分行（地、市）业务合计值）×100%

网点业务贡献偏离度=（网点本年业务实际值/分行本年业务合计值）×100% -（网点上年业务实际值/分行上年业务合计值）×100%

深化考核评价结果应用

评价结果重在应用，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用， 要将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，与经营奖励、费用分配、固定资产投资、机构等级管理、经营权限、员工长期发展规划、教育培训等直接挂钩，充分调动经营参与者的积极性和主动性。同时，也要注重稳定的上下沟通与联系机制。作为绩效考核机制的对象和载体，网点员工对考核目标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效考核管理中，增强员工对绩效考核的理解与认同。通过持续有效的沟通及考核结果的跟踪，将银行的战略目标与考评方法在各个层面上得到传播，使每一位員工都明白自己在银行战略中的贡献与作用。

绩效管理是商业银行实现战略目标的重要管理工具，考核体系不能“一劳永逸”，应该随机构发展目标、外部环境、科技发展、管理能力等因素不断调整，持续推动业务发展创新。也要持续改进绩效管理模式，从指标的分解落实、考核的具体实施、考核过程的监督、期末的评价与反馈、考核结果的应用等全流程进行迭代优化，采取适合自身发展特色的绩效管理，最终实现商业银行核心竞争力的不断提升。

（作者单位：中国工商银行股份有限公司渠道管理部）