孙大午“退位要趁早”！第一代民营企业家迎来“退位潮”

朱冬

“我不是大午集团的董事长，我是监事长。”11月4日下午，河北大午集团创始人、监事长孙大午在第27届“中外管理官产学恳谈会”的主题演讲上，开门见山地做自我介绍。他的演讲题目是《第一代民营企业家的退路》。

很多五六十岁的“创一代”们熟知孙大午，不一定因为他是荒地上白手起家，从农村走出的亿万富翁创业家，却是因为孙大午10多年前被扣上非法吸收公众存款帽子，轰动民营企业的入狱经历。

64周岁的孙大午说，如今的大午集团有董事会、监事会、理事会，他已经担任大午集团监事长14年了，“50岁退位最好，60岁退位就晚了”。但中国民营企业家“退位”最好参考下英国的君主立宪制。

“50岁退位最好，60岁退位就晚了”

2003年，孙大午被“判三缓四”，不能再担任企业法人。当时，长子孙萌25岁，刚刚大学毕业，代理董事长。他干得很吃力，几次提出辞职，宁愿当个平民，也不愿意当这个董事长。

于是，孙大午被迫摸索出一套“私企立宪制”，通过员工民选，2004-2012年孙萌连任正式董事，2013年第五届大选时当选董事长。

孙大午总结自己企业交接班的感受是：合适的退位时机，取决于第一代创制人的心智成熟度。一个成功的领导人或者成功的一代创始人，应该是很早就退位。

创一代早退位，但退位不是退休，退位也不等于交班。第一代民营企业家50岁退位，但65岁交班才差不多。第一代企业家们必须克服事必躬亲、总是去管事的诱惑。退位以后，看着新人犯错、成长，主要注重制度、人的观察和培养，但是相信随着时间的磨合，交班会成功。

私企立宪，为什么奏效？

企业治理上，大午集团没有采取家族传承普遍采取的长子继承制、股份制，也没有引入“空降兵”和家族信托基金，而是搞了私企立宪制，这也是大午集团的“宪法”。

私企立宪与公司其他规章制度的区别：私企立宪不是治下，而是立宪者自我设限。

在这一制度下，集团设监事会、董事会、理事会，实行所有权、决策权、经营权三权分立，相互协作与制约，以限权、分权、确权；企业最高权力机构是监事会、董事会、理事会组成的三会联席会议。

董事会成员均由企业10年以上的员工和带班长以上的干部民主选举产生；董事长、总经理由董事选举产生；监事长实行家庭选举继承制；监事会由家族委员会、法务、财务、工会、元老顾问组成。产权归家族私有但永不分割，整体传承，家族成員在企业享有理性收益权、监督权。

“谁当家谁是老板。”孙大午总结说。其实，这就是后来被媒体广泛关注的大午集团“劳资共和”企业制度。

交接班在即，儿子不争气怎么办？

企业自创立以来做到现在很不容易，让孩子继承下去，就更难了。很多人苦恼的不是交接班后儿子的强势，自立门户，更多的是强势的一代创业者们，面临的是他们的二代接班人并不愿意接班，或者说被创一代们认为“没能力接班”。

所以，儿子不争气怎么办？

“企业传位有一个决定成败的因素，即衰败的企业应该传位于强者，强者好变革，会带领企业起死回生，由衰及胜。而强大的企业在传位时，应该传位于弱者。弱者保守稳健，不喜大动干戈，对本来已经系统化、良性运营的企业而言这是好事。”

孙大午补充说，最容易的传承就是传财富传钱，创一代把企业卖了，上市了，这都好传，无非就是传递财富、传股份，这是最简单的传承。但真正的传承是企业传承，遇到没出息的儿子没关系，按团队制度来。所以说，传承企业就是能力传承，即团队传承（制度传承）。

具体看就是，在培养接班人的时候，不要让接班人的眼睛盯在大家长或者族长身上，大家长说他行他就行，说他不行他才不行。如果是这样，则是不成功的交接。接班人不是提拔和培养出来的，而是制度历练出来的。制度会让接班人不再盯着一代的反应，而是盯着下面的人们。

一个家族企业，尤其是一个著名的家族企业，常常是几代人持续创业的结果，所以孙大午在演讲中总结道：“十分才能使七分，留下三分给子孙。”成功不在于一时一世的辉煌，而在于事业的可持续发展。事业的成功就在于后继有人、基业长青。把企业做成事业，事业的概念就是价值观的文化传承。

即私企不私。企业大了就会成为社会共同的财富。总之，不让家族背上财富和企业的包袱。