财务共享服务模式下的管理会计信息化实施策略研究——基于苏宁云商集团案例

王译晗 汪振坤

当前，我国会计行业正处于由财务会计向管理会计转型的发展期间。国务院《关于积极推进“互联网 + ”行动的指导意见》的发布也明确了“互联网+”时代的到来。可以说，现在是现代信息技术与各行业深度融合发展的阶段，管理会计也将向着管理会计信息化发展。财务共享服务模式作为信息化时代的新产物，也将推动管理会计信息化进步。本文以苏宁云商财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）为研究对象，分析其信息系统的运用以及业务流程的运行，研究财务共享服务模式的优势和现存不足之处，站在完善财务共享服务模式角度，探讨推进管理会计信息化的有效实施策略。

表1 苏宁基本财务情况表

图1 苏宁云商组织结构图

一、研究背景

20世纪80年代，财务共享服务模式首次在西方发达国家运用，福特公司建立了第一个FSSC；80年代后期，财务共享服务得到推广，以杜邦和通用电气为首的大型跨国公司也建立了自己的FSSC，最大程度地实现了资源成本的合理配置。Poter等(2013)研究发现 ，在全球500强企业中，应用财务共享服务模式的达到70%以上；在全球的跨国公司中，准备实施的达到90%。同时发现，实行财务共享服务的企业显著减少了成本，美国国内企业通过FSSC平均降低成本50%，欧洲则有35%至40%。

在我国，随着市场经济和本土信息技术的日趋发展，以及西方先进企业带来的影响，我国本土企业也纷纷建立起FSSC，来提升市场竞争优势，如：中兴、海尔、联通等。安永咨询公司在2015年度对“中国境内企业财务共享服务中心发展情况”的调查发现：2010年以来，FSSC在国内发展迅速，近5年是发展高峰期，建立期半年以下的FSSC占这5年内建立数量的28%。

在财务共享和管理会计信息化的应用研究中，信息技术的发展占据着重要地位。张瑞君等（2007）认为网络化和信息技术的发展促进了财务共享服务的研究与运用，可为分散在不同空间区域的集团下属公司单位提供高效的共享服务，而且财务共享服务作为一个财务组织，是企业剥离其独立核算而形成的，其需要承担所有集团单位中具有共性、重复性和标准化的财务业务，实现企业业务的集中管理。另外，熊磊（2015）指出，信息技术为FSSC提供了重要的技术支撑，在顺应现如今管理会计职能需求的同时，也进一步推动了国内管理会计信息化的发展。在管理会计信息化实施方面，车雪婷（2015）也认为云计算的使用可以加强管理会计信息化的实施。在数据处理分析、储存方面，云计算技术对管理会计信息化产生了重要影响。随着大数据云计算时代的到来，FSSC作为信息化时代的新产物，也将推动管理会计信息化的发展。因此，针对两者的相关研究与分析具有重要的现实意义。

本文选择苏宁云商集团公司作为案例，有如下原因：首先，苏宁公司在2005年开始财务结构转型，2007年开始构建FSSC，其财务共享模式发展路径较为清晰完整，具有研究价值；其次，苏宁公司成立了国内第一家商业化的FSSC，其建设过程、运用的信息系统具有独特性，而且从2007年发展至今，苏宁企业满足持续经营的要求，数据具有长期性、稳定性。最后，苏宁公司在2004年成功上市，数据、财务结构、组织发展状况具有公开性，保证了本文研究的需要。

二、苏宁云商集团基本情况

（一）集团发展

苏宁电器1990年创立于南京。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年，为满足发展的需要，苏宁公司创造出上线时间最短、规模最大的SAP/ERP系统，成功提高了工作效率、降低管理成本、及时有效的进行经营决策。在互联网快速发展的背景下，苏宁公司在2009年进行营销变革，打开了互联网零售业的大门。2011年以来，发展 “科技转型、智慧服务”的战略，更深层次扩大云服务模式。2010年，苏宁电器的连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市及中国香港和日本等市场，年销售规模约1500亿元，品牌价值508.31亿元，成为我国最大的商业连锁企业。同年，苏宁公司推出了苏宁易购，进行传统互联网零售的转变发展，并在2012年推出了“沃尔玛+亚马逊”的新型发展形式。2013年，苏宁电器拟变更名称为“苏宁云商销售有限公司”，以云商新模式面世。2016年，苏宁云商在中国民营企业500强名列第二。

（二）组织架构

2016年，苏宁集团贯彻 “云商”新模式，设定了5大管理总部、3大经营集群、60个大区，具体组织结构如图1。

（三）财务情况

2016年，苏宁公司股本数达到931004万股，营业收入达到1485.85亿元，表1为苏宁公司财务基本情况。

[7]尔敦.鄂尔多斯市东胜区城乡建设用地适宜性评价研究[D].呼和浩特:内蒙古师范大学, 2017:1-68.

图2 苏宁FSSC组织架构

图3 苏宁FSSC应付账款业务流程

三、苏宁云商集团财务共享中心建设情况

（一）建设历程

2007年，苏宁建立了国内第一家商业连锁形式的FSSC，业务涉及零售业、金融、物流、房地产等板块。苏宁FSSC不只是为其集团旗下苏宁云商、苏宁金融、苏宁投资等下属公司提供财务共享服务，同时还对集团外部企业进行财务共享软件的销售、服务外包等。

苏宁FSSC发展至今主要经历了四个阶段：2007—2008年期间为其准备筹划阶段，在配合苏宁集团转型需求的同时，提出了“跨区域整合”的管理理念，即通过集中的财务管理后台，规范员工费用形式、规划较为系统的供应商结算流程，同时加强财务中心对门店的管控，初步建立属于集团自己的FSSC；2009年期间，进入单业态的财务共享阶段，开发完成零售业务板块；2010—2014年间，苏进入多业态模式阶段，除了之前零售业务板块，现逐渐拓宽业务板块至金融、投资、房地产、物业管理等，同时还在积极探索海外财务共享服务模式，实现了财务核算与财务业务支持及财务管理的分离。2010年底，苏宁FSSC己向国内大陆及香港地区的1400多家门店、355家电器和68家售后公司提供财务核算服务；2012年，推动旗下公司基本实行财务共享模式；2015年后，进入公司化阶段，财务共享服务中心积极推进流程、信息系统、运营管理优化等，运作模式向公司化阶段转型。

（二）FSSC组织架构和信息系统

发展至今，苏宁财务共享中心已经形成一个较为完备的组织架构，设立了三个二级中心和一个管理部门，图2为苏宁公司财务共享中心架构图。

苏宁云商建立的是全程供应链思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。为了保障全程供应链思想的有序落实，信息系统的运用是至关重要的。从管理会计信息化角度分析，在苏宁云商财务中心系统中主要运用了企业资源计划系统、网络报销系统、票据影像系统、资金管理系统、档案管理系统、资产管理系统等。

（三）业务处理流程

苏宁FSSC针对公司财务流程有着标准化、高效率化的特点，把重复性的工作标准化处理。财务共享服务模式的建立需要数据的高效传输与保存,同时也需要现代化的技术来使重复性的财务工作标准化处理，这是财务共享业务处理的重要基础。苏宁公司建立并利用SAP系统、票据影像系统等信息系统处理以下业务流程：应付账款流程、费用报销流程、应收账款流程、固定资产流程及总账流程。下面以应付账款流程为例做简要介绍。

四、苏宁FSSC对提升管理会计信息化的作用

（一）提高财务业务效率，降低企业运营成本

财务共享服务最大的功能是使企业的资源达到最合理配置。苏宁公司通过建立FSSC，在一定程度上减少了基本财务人员的数量，使其有更多精力投放在企业的成本预算、经营决策、战略制定中。同时SAP、资金管理系统、票据影像系统等信息系统的使用加快了管理会计信息化的发展，信息技术的运用使财务数据可以得到更快的记录与分析。例如，苏宁公司网络报销系统的运用使员工报销不受地区限制，第一时间处理业务，提高了门店运营数据上传即时性，业务链的管控能力得到了提升，降低了企业库存滞留等情况。

（二）强化发展企业战略理念，提高业务服务质量

苏宁公司在2013年提出互联网零售的发展理念，进行线上线下开放平台、O2O全渠道经营模式的一体双翼互联网路线。苏宁FSSC用其管理模式与信息系统将实体门店经营与网络紧密结合，业务处理流程标准化、信息化，加快总公司与子公司之间信息的共享、传递。财务业务流程的信息化可以第一时间反映经营状况，提高企业运营效率，增强竞争力。

（三）促进内部绩效考核，实施监控运营状况

苏宁FSSC最大化运用信息技术处理公司财务业务，将人力部门、供应商、销售部等有序结合、统一管理，信息系统也使业务数据得到及时、安全地保存和运用。FSSC的管理人员可以随时查阅各个部门、门店运营情况与工作业绩，即时记录与考核个人绩效，加强企业的公平、即时绩效考核功能。

五、苏宁FSSC存在的不足

（一）信息系统效率不足

苏宁FSSC处理业务需要大量财务数据的支持。苏宁改革创新了信息系统，推出SAP/ERP等符合公司发展需要的系统，在一定程度上加强了管理会计的职能发挥。但据调查，苏宁FSSC运用的财务系统现仍存在一些问题，如操作界面繁复、表单资料缺失、逻辑不足等。信息交流对接效率不足，信息系统不够集成化、体系化，信息整合效率低下。在日常财务业务中，全国不同区域的几百家门店需要通过系统传递数据，因此，系统的数据处理能力和处理效率就是影响管理会计信息化发展的关键问题，系统传递数据的实时性与分析数据的整合能力需要得到重视。

（二）流程操作与实际业务分离

苏宁公司FSSC将财务业务进行标准化管理，将重复、冗余的业务操作处理流程简单化、标准化，这些业务操作改造都是通过流程优化再造进行的。苏宁公司财务流程优化设计主要由共享业务的财务人员进行，他们对于实际业务的具体情况缺乏了解，使得流程优化操作信息的数据来源具有局限性。以费用报销这一流程设计为例，工作人员先申请预算，然后进行实际操作。但是在流程操作方面，由于其预算金额设定主要考虑地区因素，导致实际发生费用有时大于预算，则需要重新履行报销流程，影响员工工作效率与工作积极度。此外，在应收应付账款流程方面，由于记账和填报表单的时间较长、系统不能确定其发货条件等问题，导致发货效率低下，客户满意度下降。

（三）人员流动大，部门组织稳定性低

财务共享部门信息化的业务操作过程如同工厂流水线，机械式的操作较多，因此，苏宁公司招收大量应届生，使得工作团队年龄整体偏年轻化，对枯燥重复性的工作容易产生厌倦，降低积极性。同时，由于职业发展相近，部门员工晋升压力较大，存在僧多粥少的情况，导致员工离职率加大，降低组织稳定性。

六、FSSC模式下管理会计信息化的实施策略

（一）优化信息系统体系，扩大云计算的运用，提高系统效率

管理会计信息化的发展需要得到财务信息系统体系的支持。FSSC可以建立集成网络信息系统体系，通过各个系统网络与其子系统之间的运作配合，高效、科学地共享信息数据。完善的系统体系有助于理清数据在各个系统内运行、传递的流程及关系，将原独立运作的财务系统与业务系统协同化，避免了财务信息与业务信息的分离运作，使信息数据快速整合，稳定系统运行，加快管理会计信息化发展。

发展管理会计信息化，利用云计算可以进一步减少实体设备的成本，降低实体客户端的配置。借助云计算平台建立财务共享服务中心还可以满足“核算共享服务、业务支持与战略决策支持”三方协同财务管理模式，使企业内部的财务和业务高度协同。同时云端数据的保存与传递也可支持移动办公，将业务数据第一时间传送到财务中心，保证信息数据的即时性。

（二）优化组织结构，构建大数据分析模式

大数据分析模式的建立，有助于利用数据信息判断管理层的需求，用最真实可靠的数理统计分析公司发展投资方向，把控机遇。以苏宁公司为例，其财务共享组织架构主要为票据中心、账表中心、核算中心与管理人力资源及运营的管理直属部门，其单一处理财务数据业务的模式可能脱离业务实质，并且缺少对管理层数据的支持。本文认为可以建立一个数据中心，运用大数据分析模式，处理其他三个中心完成的所有财务数据与信息，如在分析客户信用程度以减少运营风险方面，可以通过在应收应付流程中对客户业务行为进行有效数据统计，以客户的财务数据分析其运营情况与信用程度，判断可以履行约定的能力。数据中心的建立可以将财务信息最大程度管理化运用，以信息技术手段加强管理会计职能的发挥，从而加强对企业业务的管控能力与经营预测能力。

（三）建立合理绩效考评机制，加强人才培养

要加大管理会计信息化的发展，加强人才培养与人员稳定性必不可少。在管理会计信息化发展这一强势需求下，财务人员职能发生转变，由传统型人才转变为管理型人才。企业必须树立以人为本的理念，注重人才的开发与培训，注重转变培养管理型会计人员，为企业注入新鲜血液。在财务共享服务模式和信息技术的发展下，信息系统的运用让业务操作流程重复化，只需要少数人员进行操作，因此，可以让更多的人力资源投入到管理会计工作与数据分析预测方面，以提升管理会计信息化。

本文感谢江苏省社科基金项目16HQ015 “财务共享服务应用技术研究”的资助。

1.Poter G, Robert F, Stephen B, Shared Services: Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions[J]. Management Accounting, 2013:12-15

2.技术变革驱动共享升级.安永财务共享服务调查报告.2015

3.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳．财务共享服务模式研究及实践.经济问题.2014（7）

4.熊磊．财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略.会计之友.2015（8）

5.车雪婷.云计算对我国管理会计的影响.经营管理者.2015（3）