“一带一路”下基于价值管理的财务战略创新——以电建海投为例

张玉缺

2013年，我国提出实施丝绸之路经济带和21世界海上丝绸之路战略，简称 “一带一路”战略，该战略是我国第一次站在世界的角度，以大国的姿态制定的国家长期发展战略。这一战略的目的是促使“一带一路”沿线国家进行互惠互通，加强经济合作，为更多企业走出去带来新的契机。作为我国中央企业的排头兵，中国电建集团也将推进“一带一路”建设作为公司的头等大事，集团董事长亲自带队，成立中国电建海外投资公司，专门负责对国际业务进行拓展与管理，分别在能源和基础设计建设方面进行海外业务布局。经过几年发展，公司的基础和优势不断夯实，盈利能力和发展潜力也持续增强。本文基于电建海投在海外投资过程中遇到的融资难、风险大等问题，结合解决对策和成功经验，总结出适应海外投资企业发展的全新财务管理模式与体系，以期为我国企业走出去保驾护航。

一、“一带一路”给我国企业带来的机遇与挑战

国内很多学者评价了“一带一路”的挑战和机遇。在挑战方面，初步分析了中国与“一带一路”沿线主要经济体，尤其与中亚(李琪,2014)、俄罗斯(赵东波等, 2014)等地区的合作问题。在”一带一路”建设过程中蕴含着各种风险,而最为突出的是政治风险、经济风险、安全风险和经营风险。这就要求树立风险意识 ,采取诸如构建跨区域协调机制、统筹理顺国内关系、运筹风险管控措施、全面防范政治风险、建立金融风险管控机制、履行企业社会责任等有效措施,积极应对挑战和管控风险（马昀，2015）。在预估中国企业在“一带一路”建设潜在收益的同时,不能忽视现实中的各种安全风险，要从综合安全的视角来管控风险,才能有效保障”一带一路”建设的顺利推进,保障中国企业获取最大的收益（卢国学，2015）。在机遇方面，提出”一带一路”显著地促进了中国对”一带一路”国家的出口增长,且对出口数量增长的影响要大于对价格上升的影响,利用数据实证说明了”一带一路”倡议的实施确实有助于提振我国的出口贸易（孙楚仁等，2017）。基于“一带一路”战略合作的背景,应重点加强在能源、资本输出与产业整合等领域的合作,通过实施构建平台、创新机制和控制风险等战略部署,全方位多层次推动“一带一路”战略稳步发展（张祥建，2017）。“一带一路”是构建全球治理新模式的积极探索,符合更多国家人民群众渴望共享发展机遇、创造美好家园的憧憬和期待,有利于塑造一套符合人类社会包容发展、共享发展和可持续发展的国际新秩序和新规则（陈文玲，2017）。

经过四年多的发展，“一带一路”战略已经得到国际组织的积极响应，现已经有60多个国家（地区）和国际组织，共44亿人口参与进来进行互联互通。从政策制定，到基础设施联通，到贸易合作的畅通，以及资金融通的不断扩大，“一带一路”战略正在越走越远。

二、电建海投基于价值管理的财务模式创新

中国电建海外投资有限公司（简称“电建海投公司”），是中国电建的重要骨干控股子公司，成立于2012年，注册资本金25亿元。截止2016年底，电建海投公司已经在13个国家和地区设有各层级全资及控股子公司28个、1个参股公司和1个代表处。电建海投公司是中国电建专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的法人主体，为推动中国电建国际业务优先发展战略落地做出了突出贡献。公司涉及的境外投资业务主要包括特许经营、直接投资和收购与兼并三种，虽然电建海投公司成立时间并不长，但发展基础已然夯实，从主要经济指标完成情况看，连续4年实现两位数以上增长，连续4年全面超额完成生产经营任务目标，连续2年位居集团子企业综合实力评价第14位。

从经营模式上来看，电建海投摒弃了我国传统的承包模式（承包单项业务的低端建设项目），开创了综合经营模式，即实施从投资、设计、施工、制造“四位一体”的全产业链一体化经营模式，旨在打通从投资、融资、建设管理到资产运营整条产业链，实现产业链的附加值升级，实现对项目全生命周期、全产业链的价值管理和风险防控，如图1所示。

(一)搭建海外融资平台，开创融资新渠道

一带一路沿边地区区域跨度较大，涉及的国家较多，社会和经济环境较为复杂，在这些地方进行投资一般风险大、周期长，尤其是基础设施建设，本身具有投资大、周期长的特点，这就需要进行大量资金的投入，而且企业不能够单纯依靠自有资金来满足需求，企业在面对资金短缺、风险大和融资难等问题时，如何跳出传统解决模式，是中资企业海外融资的新要求。电建海投通过几年的运作，探索出新的投融资模式，利用海外投资机构和搭建海外融资平台等措施，降低融资成本和投资风险，带动企业投融资优化和产业升级，实现了海外投资主体自有资本金比例为30%，通过财务杠杆撬动了70% 的信贷资金，满足了公司全部在建项目及数十个海外电站投资项目前期推进的资金需求。

1．组建本集团内部财务金融管理公司，管理企业内部资金，增强企业融资能力。财务公司根据电建海投对自有资金的需求，首先将企业内部的闲散资金集中起来，统筹安排满足海外投资的自有资金使用；其次，企业集团根据电建海投的发展战略和资金预算，通过组建银团贷款和发行金融债等新业务，从国家开发银行、中国进出口银行和建设银行等国家大型金融机构融通到大量所需资金。

2．搭建香港投融资平台。面对资金短缺、筹资难的问题，电建海投进行积极应对，在融资渠道方面不断创新，2014年在香港成功发行15亿元3年期人民币债券和5亿美元高级担保永续债券，这些资金全部被用在海外投资项目中。由于中国电建较好的信用级别，公司以较低的融资成本满足了大量资金的需求。

3．进行应收账款贴现银行等创新方式融通资金。电建海投曾经将应收账款贴现给银行，迅速从银行获得大量现金款项，用于滚动投资，这一举措虽然支付给银行一定的贴现利息，但给企业规避了应收账款坏账的风险，最后不但没有提高财务费用，还降低了筹资的财务成本。

4．充分利用海外投资机构。亚投行作为一个政府间性质的亚洲区域多边开发机构，是发展中国家的重要融资平台，主要解决沿线国家基础设施建设资金需求量大，但本国政府资金供给不足的问题。还有很多国际金融组织从事跨境大型基础设施的建设投资，因此，公司需要不断优化内部管理能力，提高竞争水平，增强核心价值，从而利用国际金融机构融资，达到充分利用海外资金满足资金需求的目的。

（二）搭建海外投资平台，实现全产业链一体化的经营模式

产业链是指从事某一产业经济活动的集群，链条上由不同部门或者企业组成一个产业环，产业环中产业结点的变动会影响整个链条的变化。链环越是下移，其资金和技术密集性越是明显，链环越是上行，其资源加工性和劳动密集性越是明显，发展中国家一般拥有产业链的上游链环，发达国家一般布局在产业链的下游链环。比如，我国很多项目承包商从事的都是产业链上游的活动，提供单一项目建设，依靠廉价劳动力赚取较低的利润。随着我国劳动力市场的紧缺，企业越来越无法获得此方面的便利，企业需要转型向产业链下游移动，从而依靠技术和资金投入来实现价值增值。电建海投通过多年摸索，在老挝南欧江项目首次实现了全产业链一体化运营模式，并且向投资、融资、建设管理和资产运营的价值链升级，消除非增值作业，以价值链管理实现集团产业优化升级。

南欧江投资项目是迄今为止中电建集团海外投资额最大的项目，电建海投在开发老挝南欧江水电站过程中，首次推行全产业链一体化管理模式，集团通过统筹与协调，整合集团内部各部门的优势资源，从咨询、设计、基础设施到企业运营，精英专家从全国各地汇集到南欧江，组建了强大的精英团队，将南欧江项目的投资、设计、施工、制造进行全方面“四位一体”整合。参与各方发挥各自优势，提高管理效率，实现各方面的成本降低，全产业链条的资源整合，从而提高了建设效率，缩短了建设周期，实现了企业的价值最大化。

（三）构建全面风险管理体系，为海外投资项目保驾护航

“一带一路”沿线国家众多，发展状况总体较低，宗教信仰千差万别，发生社会动乱、恐怖袭击、自然灾害和疫病疫情等情况都比较多，经济环境也更加复杂。电建海投将风险管控工作提升到公司战略高度，通过多种方式对风险进行分析论证，以产业链管理为依托，根据项目运营周期的不同特点，实现事前、事中的有效管控，事后的积极应对，从而实现全周期、全方位精细化风险管控，并且在2014年发布首部境外风险管理体系手册，将公司的内部控制与风险管理工作制度化，将风控工作落实到公司管理的各个环节。除此之外，电建海投还通过多举措分散风险，比如，电建海投投资的卡西姆项目，面临巴基斯坦信用级别差、长期拖欠发电企业债务，以及税收政策、技术施工和安全等多方面风险，电建海投通过以下举措应对风险：

1．通过投保海外投资机构规避风险。通过积极与中国出口信用保险公司沟通，与巴基斯坦政府签订项目购电协议主权担保，由中信保承担由于战乱、汇率限制、违约和拖欠电费等大部分政治风险事项，从而有效保障了卡西姆项目的建设和运营。

2．完善自身投资评价及决策体系。电建海投在开始接触项目前，都会组织专家团队对项目进行大量长时间的实地考察，进行详细的资金预算，充分评估收益和风险，在投资回报等各项经济指标良好和风险可控的前提下，才会将项目进一步推进。在推进卡西姆项目时，公司聘请了国际知名的事务所进行税务咨询和筹划，积极开展相关税负政策尽职调查，确保在投资经济评价中完全涵盖相关税收成本，保证项目实际投资回报率与预期相符。

3．采用多元化股权投资举措。在南欧江二期和明古鲁项目中，为了分散风险，提高资金利用效率，电建海投引入财务投资人方式进行融资，与国新国际股权资金、“丝路基金”等开展股权合作，在确保本公司对项目绝对控制权的情况下，降低自有资金投入比例，发挥专项资金的撬动作用，推动更多海外投资项目滚动发展，从源头上提升效益水平。

（四）建立实施“平衡计分卡绩效考核体系”，为推动战略落地提供有力支持

平衡计分卡是哈佛大学教授卡普兰于1992年提出来的，该模型将企业的整体战略和业绩考核指标相挂钩，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度对企业或部门业绩进行考核，形成一套“四位一体”的多维度绩效管理体系。该绩效管理系统从多个纬度平衡考核企业或部门绩效，指标设置时既有财务和定量指标，又有非财务和定性指标，避免了只考察财务定量指标的误区；既有外部利益相关者关心的指标，又有内部管理者关心的指标，方便各方面相关利益者对业绩的考量；既有短期衡量指标，又有长期衡量指标，将企业战略与具体操作联系在一起。全方面关注企业或部门整体目标，同时通过调整权重反映相对重要程度。

电建海投为了与国际先进管理理念相接轨，引进国际先进管理方法，在总部层面以平衡计分卡来衡量绩效。首先设立了绩效管理委员会，负责考核方案的制定和考核结果的审议，以及对各部门平衡计分卡中的量化指标进行审核与打分。结合各部门职责定位，制定“4+1”指标考核体系，从财务、客户、内部运营和学习与成长4个维度设定指标及赋予不同的权重，主要用于考核总部部门的业绩。比如财务角度主要考察国有资本及相关股权利益方的保值增值目标，客户层面主要考核境外客户对公司的满意度调查，内部运营主要考核部门内部能否正常运转和不断提高业务管理水平，学习与成长角度主要考核职工的工作表现、工作面貌及集体荣誉感等。其次，加1个加减分项指标，加减分项指标主要是便于部门的灵活处理，针对创新或者突出贡献奖项进行加分，针对重大事故和违法违纪事项减分。每个部门的指标数量控制在15-20个，根据不同部门的特点，来选择不同的指标，并且赋予不同的权重，指标分值基准为100 分，最高分150分，最低分50分。以2015年的考核为例，本次考核涉及14个部门、4个维度，共近300个指标的考核评价，涵盖了上级公司经营业绩、管理评价考核的所有要素指标。

三、 对企业进行海外投资的启示

电建海投作为中国电建的海外投资公司，成功将企业业务拓展到“一带一路”沿线国家，截止到2016年底，电建海投的营业收入已经占到中国电建集团的30%以上，预计以后还会继续增加。电建海投的成果离不开在面对困难时对管理模式的不断创新与改革。

1．以价值管理为指导思想

在进行财务活动管理过程中，要始终以企业价值增值为目标，每一个环节花费成本总和小于价值链中所产生的增值，企业就会实现价值增值。在投资管理、融资管理、风险管理等活动中要始终从价值管理出发，重点关注价值增值业务，消除不增值业务，节约交易成本和时间成本，从而引领资源向价值增值方面配置，带动管理变革。

2．管理层的持续推进

任何一种管理制度的引入都需要管理层的高度重视、持续跟进和不断动态调整完善，才能为企业的发展发挥作用。高层领导的积极推动及对各层次的有效宣贯，是新制度执行的前提。其次，任何管理制度的推行都需要企业长期投入人力、物力和财力进行不断改进，来满足企业不同时间段的需求，没有管理层的高度重视，管理制度就不可能很好地制定；没有管理层的持续推进，再好的制度都无法有效执行。