能力素质模型在监理企业的实践研究

许 芳（西安高新建设监理有限责任公司， 陕西 西安 710077）

0 引 言

西安高新建设监理有限责任公司成立于 2001 年 3 月，在册员工 500 余人，是提供项目全过程管理和技术服务的综合性工程咨询企业，具有工程监理综合资质。公司始终把“佑建美好家园”作为使命，秉持“高德溯远，新志求臻”的核心价值观，坚持实施科学化、规范化、标准化管理，以直营模式和创新思维确保工作质量，创造价值，服务社会。一直以来，公司高度重视人力资源建设，以“聚合价值，共同成长”的人才理念助力于企业的持续健康发展。

公司组织结构为直线职能形式，总部设人力资源等职能部门，并设一定数量的分公司、监理处（作为外派机构），负责统筹监理业务的开展。各分公司、监理处分别下辖十个左右的项目监理部。

在多年的管理实践中，企业逐步加深了对“人力资源是第一生产要素”的理解和认识，并以现代人力资源管理理论为基础，利用系统工程、数学、统计学等学科知识和方法进行工作分析和研究，逐步建立和完善了针对一线监理人员的考核、评价、培养、晋升等体系。本文主要就本企业开发利用监理人员能力素质模型这一工具的目的、思路、方法以及取得的成效进行介绍。

1 模型的建立

（1） 按照人力资源管理理论，能力素质模型被定义为担任某一特定任务角色所需具备的能力素质的总和。能力素质通常可以细分为通用能力、可转移能力和独特能力。其作用主要有两方面：一是保证企业战略执行力提升；二是为员工指明个人能力需要进一步提升的方向。

（2）在模型设计阶段，从主导思想上遵从企业使命、企业愿景和战略目标，并以此为基础，确保组成该模型的监理人员能力素质列项与组织所需的核心竞争力相一致，既符合企业人力资源现状，又体现对员工综合素质的未来展望，达到为企业长期目标服务的目的。

（3）强调能力素质模型与监理人员履职要求、工作标准的符合性。在能力要素选择上，充分分析、评估企业发展的实际情况，挖掘出一线监理人员可观察、可指导、可衡量的行为和技能，进而从中筛选出典型的工作胜任力要素和综合素质要求，如工作责任心、沟通协调能力等。

（4）根据企业内部的岗位设置以及对各岗位综合素质的不同要求，将能力素质模型分为总监理工程师、专业监理工程师和监理员三种模式。在每种模式中又将该岗位所需能力素质分为多个类别，如总监的能力素质归纳为道德素养、沟通协调、综合管理、业务素质等类别。

（5）各能力素质类别具体划分为3～9个分项。以总监为例，其“业务素质”类别又划分为工作经验、专业理论、业务技能及工作实效4个分项。每个分项再进一步细分，如“专业理论”细分为本专业知识的掌握、工程监理理论的掌握、对相关法律法规的了解掌握及对建设工程相关政策的敏感性、对本专业之外的其他专业技术知识的了解等 4 个能力素质要素（如表 1 所示）。

（6）科学分析各能力素质要素对于某一岗位监理工作的重要程度，合理分配其权重，从而将监理人员的行为通过模型输出转化为量化数据，如总监岗位的“工程投资控制”权重为5%，“监理收入核算和监理酬金回收”权重为3%。同时，因为岗位工作性质的差异，类似的能力素质要素在不同的岗位所占的权重也应有所区别，如在资料管理、监理文件编制这一项中，总监的“项目部资料管理、监理文件编制”赋予的权重为7%，专业监理工程师的“个人监理文件编制和记载水平”赋予的权重为4%。

表 1 总监素质要素评定表

（7）利用模型进行员工能力素质测试时实行分级管理。即总监理工程师负责项目部员工的测算；监理处负责对所辖项目部总监进行测算，并校核总监对基层员工的测算结果；公司人力资源管理部门负责全面汇总和复核。

（8）根据测算得分，将各岗位层级员工的能力素质划分为不同等级，从而将监理人员的隐性行为通过能力素质模型实现显性化，区别出现下组织环境中高绩效和一般绩效的个人特征。

2 模型的作用

（1）推动了企业薪酬制度的改革创新。配套能力素质模型的应用，公司在现行结构性薪酬体系中增设了能力素质等级工资，且不同等级之间的工资额度差异较大，体现了按能力、按贡献的分配原则。通过对员工能力素质的定期测评和等级评估，还进一步实现了薪酬可上可下的动态管理。

（2）直观地明确了对员工综合素质的要求和期望，且要素设计具有一定的前瞻性（如信息化工具应用能力）。通过模型在员工聘用、考核、选拔、淘汰等方面的运用，实现定性评价和量化评估相结合，对确保公司人力资源总体水平与企业长期发展目标的吻合性发挥了重要作用。

（3）为员工指明了个人能力提升的方向和途径。测算结果的反馈，相当于给员工技能改进提供了建议，使其能够有针对性地学习、提高。此外，除了知识、技能等显性要素，测算过程还可以充分反映出个人隐性素养与职业的匹配性，进而帮助其正确选择职业发展方向。

（4）有利于在组建项目监理机构时合理进行员工搭配，实现团队成员的综合能力互补，确保监理服务品质和监理工作成效。

（5）通过对模型输出数据的分析，可以较为便捷地整理并判断出各岗位监理人员技能和知识点的共性不足，便于安排针对性的培训和学习。

3 实施的措施

（1）利用会议、座谈等形式和内刊、企业信息化系统、微信公众号等平台，做好模型推行应用的宣贯，确保得到正确的理解。在分公司、监理处和总监层面，重点讲解模型的原理、实施的意义，并辅之以具体案例，说明能力素质各要素测评的详细标准。基层员工培训时，则侧重于让员工能够对照模型寻找差距和不足。

（2）动态管理。一是坚持每年一次的全员测评，及时掌握人力资源总体情况以及员工个体能力素质的变化，及时进行必要的等级再就位。二是定期对模型本身进行评估，根据需要加以改进和完善。如遵照企业将造价控制提升至与安全、质量监理工作同等重要地位的决策，对各岗位涉及造价控制的能力要素项的权重适度加大，并根据企业课题研究成果，增设了造价工程师、造价员的专项能力素质模型，重点突出了专业造价控制监理人员的业务技能，如“对造价控制工作程序的掌握和实践”“造价控制计价软件的使用”等（如表2所示）。

（3）员工能力素质最终测算数据以及等级确定等信息实行保密制度，仅限于公司总经理、分管领导以及人力资源部门掌握，以保证能力素质等级工资的“背靠背”及可上可下的动态管理效果。

（4）根据下设机构的管理成熟度及所在区域人力资源市场特点，按照企业总部所在区域先行全面推行、外埠分公司渐次跟进的策略，避免条件不具备的“盲目上马”。同时，总部人力资源部门定期对外埠分公司的模型应用情况进行核查，包括测算准确性、与员工沟通、保密和动态原则的执行等。

4 实施的成效

（1）监理人员能力素质模型这一测评工具的应用，使企业实现战略目标和人力资源战略管理的努力落在了实处，极大地推动了人力资源管理理念、管理方法和管理手段的变革，对企业其他方面的管理创新、企业文化的丰富发展同样起到了正面的催化作用。

（2）模型及相关体系的运行，使员工的工作积极性、学习主动性和综合素质明显提高，监理服务水平、客户满意度和劳动生产率不断攀升，公司也先后被评为全国先进工程监理企业、建设监理创新发展二十年先进企业、住建部全国工程质量管理优秀企业。

（3）人力资源结构和质量的持续改善，为企业后备干部和骨干员工培养的系统化打下了良好基础，同时也为企业多专业、多元化发展，以及开展全过程项目管理业务提供了源源不断的合格资源。

5 实施的体会

（1）系统思考，深入调研，在制度和工具的设计上必须与企业战略及企业实际相匹配，不可照搬照抄，以免水土不服，或者流于形式甚至无疾而终。

（2）企业领导者应全过程积极参与，经常传达最高管理层克服阻力、强力推行的决心和意志，以及模型体系运行对于企业未来的重要意义和关键作用。

（3）将模型运用与其他基本管理工具和方法合理组合，提高管理效率。

（4）坚持动态管理的原则。体系、工具以及方法应随着企业的发展而变化，与时俱进，不断完善，以期发挥更大的作用。