“三重一大”集体决策制度在企业运用可行性探究

陈圆圆

摘 要： 为贯彻民主集中制，进一步健全和完善企业制度内监督制度，规范领导干部决策行为，严格决策程序，防止决策失误，提高领导干部决策的科学化、民主化程度，依据《中国共产党章程》、《中国共产党党内监督条例（试行）》和区委关于实施“三重一大”制度的有关规定，结合集体控股企业工作实际，现就实施重大决策、重要人事任免及奖惩、重大项目安排和大额资金使用（以下简称“三重一大”）事项集体决策制定了相关制度。坚持“三重一大”集体决策制度，对企业领导人员规范用权行为、减少经营决策失误、从源头上防治腐败现象的发生，具有十分重要的意义。按照“改革创新、惩防并举、统筹推进、重在建设”的基本要求，建立与完善适应现代企业管理制度需要的“三重一大”集体决策制度体系。

关键词： “三重一大”；集体决策；分析；实施

前言：2011年7月，某市制定出台了《关于加强对乡科级党政正职进行监督管理的暂行办法》，要求各乡镇、街道办事处和市直单位严格执行“三重一大”集体决策制度。2012年8月，某市纪委对此项制度的执行情况进行了专项调研，查看了相关单位集体决策会议记录，询问了参与决策的负责人，对决策事项进行跟追了解，向党政正职发放《某市“三重一大”决策制度落实情况调查问卷》35份，回收32份。调查中，85%的单位制定、落实了“三重一大”事项集体决策制度，但在执行中过程中也存在一些问题。

1 “三重一大”集体决策制度的内涵

“三重一大”最早源于1996年第十四届中央纪委第六次全会公报，对党员领导干部在政治纪律方面提出的四条要求的第二条纪律要求。具体表述如下：认真贯彻民主集中制原则，凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定。坚持与完善“三重一大”集体决策制度，对企业领导人员规范用权行为、减少经营决策失误、从源头上防治腐败现象的发生，具有十分重要的意义。

2 “三重一大”集体决策制度的基本原则

完善领导方式，健全民主集中，实行集体领导和个人分工负责相结合，充分发扬党内民主，努力提高科学决策、民主决策、依法决策的能力和水平。坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的议事原则，凡属“三重一大”事项，都应集体讨论决定，确保党的路线方针政策和上级决议决定得到贯彻执行。企业领导班子成员尤其是主要负责人应正确处理民主与集中的关系，带头执行民主集中制，保证权力正确行使，防止权力被滥用。

3 “三重一大”集体决策制度的事项范围

3.1 重大决策

（1）贯彻落实党的政策、国家法律法规及上级组织重大决策的意见和措施。

（2）涉及企业发展规划、年度工作计划、重大政策的制定等重要问题。

（3）党风廉政建设、信访稳定、表彰奖惩等重要问题。

（4）企业机构、岗位设置、人员定编及调整的方案。

（5）向上级请示报告的重要事项和下属单位重大决策。

（6）异常情况、突发性事件的处置决策，研究决定重要信访件的处理。

3.2重要人事任免及奖惩

（1）审定领导班子成员的分工及调整。

（2）研究本单位内设机构（包括下属单位）职能配置及调整等重要问题。

（3）按照干部管理权限，研究决定管理中层、下属单位党政正副职干部的推荐、提名、考核、任免和重要岗位的人员的选配。

（4）先进单位（部门）及个人的推荐；主要负责人和下属单位党政负责人的考核、奖惩。

（5）职权范围内干部培养、选拔、交流、教育和违规违纪的查处。

（6）管理人员晋职晋级等事项。

3.3重大项目安排

（1）预算投资5万元（含）以上的工程建设项目。

（2）企业及下属单位固定资产购置一批（次）所需资金3万元（含）以上的采购项目。

3.4大额资金使用

（1）本企业年度财政预算的编制、执行和调整；财政预算外资金的安排和调整。

（2）本企业及下属单位年度财政预算编制及执行一次额度5万元（含）以上的开支及资金下拨计划。

（3）未列入财政预算、单项支出金额2万元（含）以上的资金安排。

（4）大宗物品采购和其他大额资金使用。

4 “三重一大”集体决策制度的决策程序

凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由企业领导组或行政办公会议形式集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替集体讨论决策。集体决策过程应包括以下主要阶段：

4.1酝酿准备

（1）涉及重大决策问题，应根据具体情况，经主要负责人或分管领导酝酿，提出初步设想并进行广泛深入的调查研究。对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对涉及群众切身利益的事项，应扩大基层和群众的参与度，在充分听取各方面意见和充分論证的基础上，提交党组或行政办公会集体讨论。

（2）涉及重要干部任免，应根据《某市公务员法管理单位内设机构领导成员选拔任用暂行办法》的规定，由负责组织人事的部门提出初步意见，通过民主推荐、组织考察、征求意见等必要程序，提交企业党组会议集体讨论作出任免决定。选拔任用干部，须事前征求企业纪检组的意见，并确保纪检组有足够时间履行相应程序。

（3）先进单位（部门）和个人的推荐确定，主要负责人、下属单位党政负责人的考核、奖励、违纪行为的查处，均须经规定程序后提交企业党组会议集体讨论作出决定。

（4）涉及重大项目安排，必须由承办单位或有关部门在充分论证的基础上提出方案和报告，经分管领导审阅同意后，提交企业行政办公会讨论决定。涉及大额度资金使用，必须由使用部门拟定支出计划或报告，报分管领导审阅同意后，提交企业行政办公会讨论决定。

（5）决策前，领导班子可通过适当形式对有关议题进行个别酝酿，但不得作出决定或影响集体决策。

（6）提请企业领导班子审议的事项议题由企业办公室按规定程序提出，制作议题单，经主要领导审查同意后，方能提交会议研究。除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议，议题的有关材料要在企业党组会或行政办公会召开前送达参加人员，并确保有必要的时间了解相关情况。

4.2集体决策

（1）决策相关事项时，领导班子成员应对决策事项逐个明确表示意见，并说明理由。因故未到会的班子成员，可以书面形式表示意见。主要负责人应在其他成员充分发表意见的基础上，最后发表意见。

（2）决策事项需表决的，应按规定进行表决。决定多个事项时，应当逐项进行表决。推荐、提名和决定干部人事任免、奖惩事项，应当逐项表决。对讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的，除在紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究核实后再作决策。决策结果，应以适当形式通知有关部门及相关人员。

5 “三重一大”集体决策制度的必要性

5.1促进企业持续有效发展的需要

“三重一大”事项是企业发展的“根”，根深才能枝繁叶茂。重大決策，决定的是企业发展的方向和战略；重要干部任免，决定的是企业决策的执行能力；重大项目的安排，决定的企业长远发展的基础；大资金使用，决定的是企业资金链的完整乃至企业整个经营活动运行的命脉。“三重一大”的问题解决好了，企业发展就有了“续航”的能力。

5.2促进资产保值增值的需要

“三重一大”的核心词，是“重”和“大”。尤其是对于特大型企业来讲，“重”、“大”所代表的资产基数甚至是以亿计的。近几年，发生在一些企业的几起影响的重大违纪违法案件，除了个人因素外，客观上是由于个人权利过大，不能严格执行“三重一大”集体决策制度，实行集体决策、科学决策、民主决策，才能实现资产的保值增值。

5.3促进企业领导人员廉洁从业的需要

“三重一大”集体决策制度面向的是企业领导班子是决策层。在目前企业改革不断深化，很多新情况还需进一步认识、新课题还需进一步研究、新问题还需进一步解决的情况下，企业领导人员，尤其是“一把手”又掌握着大量的资源和权力，容易在思想和行为上出现一些偏差，更是某些人腐蚀、拉拢的重点，仅靠领导人员的自我约束是远远不够的，必须建立一套完善的监督机制制约机制作为保障。严格执行“三重一大”集体决策制度，有利于形成一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台，既保护企业利益不受损害，也保护干部不出问题。

6 企业“集体决策”的方式

某电力公司成立后，根据公司的特点和要求，结合工业电力120多年来的发展经验，借鉴国际上先进电力企业的管理运行体制和商用电力的发展模式，建立健全现代企业制度，不断完善法人治理结构。按照《中华人民共和国公司法》等相关法律法规和公司内制度，公司建立了股东会、董事会、党委会和经营班子，形成了董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构，决策权与执行权初步分开的格局。复合型决策机制也基本建立，主要体现在：

第一，董事会制度已基本规范。目前，某电力公司设立了董事会办公室等机构，明确董秘职责，成立了战略、提名、薪酬与考核、预算与审计等专业委员会，董事会与经理层的职责初步清晰。董事会在决策机制的核心作用以及董事会和党组的关系已初步获得明晰，但在实践运营型仍按马克思主义权力制约观思想，以法律制度制约董事会权力的行使。

第二，外部董事和非外部董事组合，有利于形成公司发展的“智慧组合”，形成了知识面宽、代表性强、决策高效的组织机构。目前，某电力公司外部董事主要是独立董事，内部董事主要包括职工选举产生的代表职工利益的董事和国务院国有资产管理委员会任命的董事，和经股东会选举产生的董事。在形式上某电力公司已经建立完备的外部董事和非外部董事结合的制度，但在实践运营中，由于董事的产生并不全是按照《中华人民共和国公司法》的规定由股东会选举产生，因此，为防止董事滥用权力，必须以马克思主义权力制约观思想为指导，通过制度制约董事权力的形式，从而保证我国电力企业决策的正确性。

第三，董事会的设立客观上推动企业加大结构调整力度。某电力公司按照主业突出、结构清晰、精干高效的原则，对内实行“统一经营、两级管理”的模式，加强总部和设计研发、总装制造、客户服务三大中心的建设。对外通过实行“主制造商-供应商”的管理模式，突出了公司作为主制造商在电力研发、总装集成、市场营销、客户服务，以及适航取证等五个方面的核心能力。按照业务分类，公司还制定了财务、采购、人事、投资等多个方面的业务管理制度和决策配套制度。对执行情况董事会跟踪检查、质询，保障执行更有力。

第四，董事会抓战略、管考核、防风险，很好地发挥了自身的职能作用，有效推进了公司发展战略和规划的实施。某电力公司的建立，形成了以董事会为决策核心的决策机制，改变了以往国有企业中决策职责混乱的状况，董事会根据国家意志和党的意志，主要抓战略、管考核、防风险，厘清了我国电力企业发展战略定位，并推动了战略的实施。

总体上看，某电力公司在形式上完成了现代企业治理结构框架的设计，建设规范董事会工作取得了初步体制性效应，初步建立了“权责规范、制度完善、各负其责、有效制衡”的决策运行机制，有助于保障公司的科学决策与风险控制，为企业稳定发展奠定了制度基础。但随着不断发展的业务需要，仍需要对决策运行机制进行完善和调整。

电力企业决策主体的决策权限和相关法律法规的明确规定的权限，但由于电力企业本身的特征，不仅体现了党的意志、国家意志和人民意志，而且随着电力企业业务发展的日益复杂化，科学构建电力企业决策机制的决策权限，实现权力制约与平衡，保证电力企业决策的正确性至关重要。要保证电力企业决策的正确性，笔者认为，由于各国国情不同，电力企业发展阶段各异，作为社会主义市场经济的主体之一的电力企业，无疑应以马克思主义权力制约观为指导，规范电力企业决策主体的决策权限。主要是科学构建股东会决策权限、董事会决策权限、经理层决策权限、党组决策权限、监事会决策权限以及职工代表大会的决策权限。

股东会代表全体股东履行出资人职责，是公司的最高权力办公室，拥有选择经营者、重大经营管理和资产受益等终极决策权。根据《中华人民共和国公司法》的规定，股东会的决策权限主要有：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。

7 “三重一大”集体制度决策制度在企业的实际应用

自2004年中纪委下发关于企业领导人员“不准个人擅自决定企业的大额度资金运作、生产经营和企业改革的重大决策、重要的人事任免等事项”的规定以来，企业结合自身实际，也相继制定了《关于对企业“重大决策”实行集体研究决定的实施办法的通知》，从“重大决策”的内容、程序、责任追究等方面都做了明确的具体规定。2010年，中共中央辦公厅、国务院办公厅以中办（2010）17号文印发了《关于进一步推进企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》后，各级国资委党和企业相继制定了“三重一大”决策制度实施办法，使“三重一大”决策制度执行更加具有科学性和操作性。

7.1强化学习，提高认识，进一步增强严格执行“三重一大”决策制度的自觉性

各级领导尤其是主要领导是“三重一大”决策制度的推动者和落实者，开展“三重一大”工作，是“一把手”工程，只有“一把手”重视了，才能使这一制度落到实处。所以，“一把手”的思想是关键，思想到位了，才能按制度用人、按制度管人、按制度办事，才能使我们的干部有公信力，群众有执行力，才能使各项工作落到实处，为此，各单位党政十分重视，充分利用党委中心组学习就落实“三重一大”决策制度的意义、内容、主要范围和决策程序等进行专题学习讨论，通过学习讨论，提升了思想认识，充分认识到“三重一大”决策制度的落实是规范领导班子决策行为和领导干部廉洁从业的重要措施，是防止企业领导干部，尤其是“一把手”个人说了算，不按程序办事的重要手段，是对领导个人实施监督的重要环节，也是领导干部“自保互保”的有效保证。通过“三重一大”决策制度的贯彻落实，可以有效解决因个人说了算所带来决策失误等问题，真正实现科学决策、民主决策、有效减少决策风险。

7.2严格程序，抓好落实，确保“三重一大”事项决策的科学性

企业各级领导基本都做到了积极探索落实制度的相关程序，做到了凡属于“三重一大”规定范围的事项，都要集体研究决策。决策前，在重大决策、重要项目安排方面，基本做到了认真调查研究，进行必要的论证程序，充分听取各方面意见。重要的人事任免积极征求纪检监察部门的意见，关于企业改制以及经营管理方面重大问题及涉及职工切身利益的重大事项等，认真听取工会意见，并通过职工代表大会、团组长联席会等形式听取职工意见和建议。准备上会时，对于决策事项，至少提前一天告知所有参与决策人员，有关领导事先沟通，并提供相关资料，召开会议时，参会领导要签到，会上，对于多个事项，做到逐项研究，充分讨论，分别发表意见，并履行签字程序，明确签署同意和否定意见，主要负责人最后发表结论性意见，对于存在严重分歧的，一般都推迟做出决定，对于会议决定的事项、过程，参与人员及其意见、结论等内容，做到记录详细，资料完整，归档有序，决策后，需上职代会审议通过或经上级批准后实施的，做到按规定程序办理，需要公开的，按有关规定进行公开，同时对确定事项落实情况要进行监督反馈。实践证明，决策程序越规范，决策责任越明确，“三重一大”决策制度落实就越有保障。

7.3强化监督，注重考核，确保“三重一大”决策制度的有效落实

严格的监督和考核是制度落实到位的有效手段，“三重一大”决策制度的落实者是各级领导干部，由于其地位的特殊性，加强监督和考核就显得尤为重要，纪检监督部门充分发挥监督作用，加强对各级领导班子执行“三重一大”决策制度情况的监督检查，发现问题及时纠正，按照有关规定进行严格考核，对于出现个人擅自决策或出现决策失误的，按照有关规定进行追究责任，严肃处理。

结束语：

对于企业而言，采用“三重一大”的集体决策制度，利于提高自身决策水平，确保各项决策的科学性和民主化，做好战略性和方向性部署工作，推动自身朝着既定目标前进。因此，企业要认真贯彻“三重一大”制度，并建立各种机制，确保该决策制度的有效落实，促进自身全面发展。■

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