医生集团脱“虚”向“实”

文/本刊记者 刘文生

在政策和资本加持下，医生集团向运作更加独立、业务更加多元的方向探路。

冬雷脑科医生集团创始人宋冬雷

2月1日，冬雷脑科医生集团与浙江大学明州医院举行签约仪式，后者正式成为冬雷脑科医生集团临床基地。这是继杭州基地和台州基地后，冬雷脑科医生集团在浙江的第三个临床基地，也是其在全国布局的第八个临床基地。

自2015年9月成立以来，冬雷脑科医生集团一直在稳步扩充力量，业务量也一路上升。2017年，冬雷脑科医生集团业务量同比增长33%，年手术量逾600例、门诊量逾3000例，在上海市浦东新区浦南医院神经外科的手术执业点上，20张病床几乎天天饱和。

两年多时间里，宋冬雷痛并快乐着，作为冬雷脑科医生集团创始人，看着苦心经营的事业一天天壮大，他有一种在体制内无法获得的成就感。然而，如今他并不盲目乐观。

在他看来，医生集团依旧在摸索中前进。他打了一个形象的比方，医生好比是飞机，医院是机场，患者是旅客，而医生集团则是航空公司，协调医生与医院的关系，这是最为理想的状态。现状是，大部分医生集团仍然只是“人力资源公司”，医生集团只能提供最为核心的医疗团队，麻醉师、护士等相关人员都来自合作平台。

在关键的盈利模式上，医生集团也不得不依赖于医疗机构。在国外，医保会自动把费用拆分成医院和医生两块，但中国的情况是，医保部门把费用支付给医院，由医院二次分配给医生集团。

也就是说，医生集团在某种意义上讲仍属于“集体飞刀”，这也是为什么很多人不看好医生集团的原因。实际上，少数走在前列、生存状态不错的医生集团正在试图突破困境，在政策和资本加持下，向运作更加独立、业务更加多元的方向探路。

体制外渐成主流

自2014年张强医生第一个吃螃蟹以来，医生集团在短时间内历经星火燎原、趋于沉寂和回归理性的过程。热闹过后，尽是落寞，华丽的泡沫在被逐渐刺破，医生们不再言必称集团，更多医生集团徒有虚名，慢慢消逝。

没有人确切知道这几年中国出现了多少家医生集团，人们记住的总是那几家有大牌医生撑场面的医生集团。据宋冬雷估算，广义上讲，目前全国有400多家医生集团，狭义上要看怎么定义医生集团。

2016年2月，张强医生集团、冬雷脑科医生集团等七家医生集团共同发起成立中国医生集团联盟，按照联盟的定义，医生集团应该具备几个必备条件：由医生发起并由全职医生主导、企业化运作、经工商注册登记。达到此标准的医生集团粗略估计有上百家，中国医生集团联盟精选了40多家相对更符合条件的医生集团作为联盟单位（表1）。

阅读联盟名单就会发现，这40多家医生集团更多是体制外医生集团，且大多获得了资本方的青睐。“我们强调的是体制外或体制外为主的医生集团，它们比体制内医生集团更困难、艰苦一些，但前景更好。”宋冬雷向《中国医院院长》直言，体制外因为是完全独立创业，精神、理念、方式不同，医生背水一战，成功的机会更大，在体制内犹犹豫豫出来进去的人，成功机会很小。

“现在发展比较好或者能看出好苗头的医生集团基本都是体制外医生集团。我感觉体制内的医生集团声音越来越小了，资本方也不看好。连革命的精神都没有，怎么敢投你呢。”宋冬雷说。

事实上，医生集团一路走来，的确经历了从体制内到体制外、从自力更生到得到资本支持的成长过程。宋冬雷把这一历程称为医生集团的三大运营版本（表2）。

表1 中国医生集团联盟成员名单（按加入时间和名称排序）

1.0版本是最初级的模式，大部分医生集团成立后尝试做的第一件事就是先做一些简单的“集体飞刀”。与以往“单独飞刀”的遮遮掩掩不同，有了医生集团的名义，“集体飞刀”变得阳光化。但在博德嘉联医生集团CEO谢汝石看来，这种模式仍旧存在合法性问题。

中国目前有400多家医生集团，却很少有把合约医生的执业地点登记在自己集团名下的，医生还是通过患者的“红包”获得报酬。谢汝石认为，只有医生集团成为医生的多点执业点，才会有自己的定价权和收费权。如果医生集团没有把医生执业点登记在自己名下，一旦医生在执业中发生意外或纠纷，还会面临医生集团不承担或无法承担责任的困境。

2.0版本是医生集团组成一个实体化的企业，成为独立法人。不光有医生，还有配套的财务、法务、运营、管理等人员。“这种模式适合目前大多数体制外的医生集团，而且基本都走到这个地步了。”宋冬雷说。

2.0版本在执业方式上更多采取科室合作，冬雷脑科医生集团与临床基地的合作就属于科室合作。科室合作对医院和医生集团来说是双赢，医生集团不仅向医院提供了人才、技术，还提供体系和标准。

谢汝石更看好医生集团与民营医院科室共建。他表示，公立医院是非营利性机构，其提供的诊疗必须按国家规定收费，难以体现医生集团的劳动价值，医院只能以“培训费用”“教育费用”来购买医生集团的劳务。而民营医院可以是营利性机构，且操作更具灵活性，可以更好地提升医生集团的劳务价值。

达到2.0本版本后，会分化出一部分，进入3.0版本。这一阶段，医生集团会跟大的资本方和机构联合，建立自己的实体诊所或医院，线上线下结合，发展成医疗集团。宋冬雷认为，“这会是目前的趋势。”

3.0版本说简单一点就是自建医院。为什么要自建？一位医生说得明白：医生集团在科室合作中挣了5000万元流水，但这5000万元全部进了科室口袋，科室刨除成本后按照一定比例分成，最终流入医生集团的只有一小部分。要获得更多收入，拥有分配自主权，只有自建医院一条路。

谢汝石坦言，自建医院是没有办法的办法。由于现在的医生集团不是“医疗机构”，所以需要依附一个医疗机构，才能让多点执业的医生为医生集团工作。医生集团只有拥有自己的医疗机构，才能让参与的医生登记在自己的机构下，才能成为完整的医生集团，才能为自己的医生和多点执业的医生承担起医疗责任。

表2　医生集团发展的三个版本

从2.0走向3.0

处在2.0版本的冬雷脑科医生集团形成了完备的企业化运营模式。

冬雷脑科医生集团目前由28人的团队构成，其中8人是全职主刀医生，为医生集团的核心力量，其余20人则全力为主刀医生服务。其中，14人为运营、法务、财务、市场等领域的行政人员，其余6人是来自公立医院神经外科的资深护士，她们的职务是客服——从初诊时的信息了解与记录，到术前沟通、术后全程跟踪，乃至围手术期之后的疾病咨询等，都由她们负责。宋冬雷说：“并非每个患者都有我的联系方式，但客服的电话与微信会24小时为他们守候。”

冬雷脑科医生集团与多家机构签约，运营状况良好，但宋冬雷却不无担忧，因为医生集团还有很多想法无法实现。没有自己的医疗机构，借别人的平台干活，虽然对方很支持、配合，但至多只能满足患者60%～70%的需求。更为关键的是，“2.0轻资产模式在国内很难做大，商业模式不够清晰。”

宋冬雷不得不未雨绸缪，轻资产很难获得资本厚爱，而自身做大做强又非要有重资产不可。因此，他必须把医生集团做“实”。宋冬雷透露，冬雷脑科医生集团正在筹建脑科医院，地址已经选好，融资也在进行，就等批文下来。建成后该院将是旗舰店，用来满足中高端服务需求。

相比之下，博德嘉联医生集团步子迈得更大、更快。

2017年11月28日，深圳博德嘉联医生集团门诊部正式获颁“医疗机构执业许可证”，中国第一家由综合性医生集团独立主办的医疗机构就此诞生。该机构登记为营利性医疗机构，其诊疗科目包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、皮肤病科、急诊医学科、麻醉科、医学检验科、医学影像科及中医科等，实现了综合性医生集团所能提供的医疗服务全学科覆盖。

“这不是一个简单的门诊部，这是综合性医生集团生态闭环形成的开始。”谢汝石难掩兴奋之情，一种全新的医疗模式正式落地实施。

博德嘉联医生集团门诊部占地面积1000多平方米，拥有8个VIP诊室、2间日间手术室、1间麻醉复苏室、1间术后观察室。目前已有300多位名医专家注册博德嘉联医生集团，门诊部还有全职驻地的全科医生团队、重症医生团队、麻醉医生团队和护理团队。提供的服务包括：解决常见病、多发病的诊断和治疗；制定治疗方案，快速高效转诊住院、手术或者其他治疗；提供第二诊疗意见和多学科会诊；健康管理。

博德嘉联医生集团走向实体的步伐并未停歇。谢汝石向《中国医院院长》透露，博德嘉联已在广州建立了2000平方米的日间手术中心及影像门诊中心，目前正在装修中。而已投入营运的惠州基地，将改造升级为二级医院。此外，博德嘉联还计划在广东建设一家500张床位的三级医院，该旗舰医院将取消门诊服务，成为培训优秀医生和医生自由执业的平台，主要目标是科研和教学培训。

除博德嘉联之外，2017年8月，张强医生集团首家医疗机构杭州思俊外科诊所正式落地运营，该诊所由张强医生集团独资建设和经营，开展普外科疾病门诊治疗、随访、健康管理等，对接第三方检验、影像、药房，提供一站式外科医疗服务。

重资产建设离不开资本的支持。2017年4月，博德嘉联与新风医疗控股签署协议，后者为博德嘉联注资超过10亿元，成为其大股东，支持前者实体医院和手术中心的建设。

近年来，医生集团融资成功的消息不绝于耳，说明资本方看好其发展前景。分享投资联合创始人、医疗健康基金主管合伙人黄反之在“第二届中国医生集团联盟大会”上从投资人的角度对资本的选择做了分析。他指出，资本毫无疑问更愿意选择体制外医生集团，因为体制内医生的创业在投资人看来并不是彻底的创业，医生身兼各种体制内的角色，主要精力还在体制内。“既想享受体制内好处，又想获得商业的巨大利益，我们不太看好这些脚踩两只船的医生集团。”

从运营形态上，资本方更看重平衡的模式。“从实际情况来看，实施比较好、能带来现金流、形成模式的，基本还是在线下，好的商业模式将来应该是动态的平衡，线上线下结合、轻重结合。”黄反之说。

2017年4月，博德嘉联与新风医疗控股签署协议，后者为博德嘉联注资超过10亿元，成为其大股东。

“这张牌照有点虚”

医生集团的出现推动了中国医生多点执业和自由执业的进程，其发展过程就是打破种种藩篱的过程，环境在一天天变好，但困境并未远离医生集团。

博德嘉联医生集团由广东首个“私人医生工作室”发展而来，被行业熟知是因为其在2016年3月获得国内首张带有“医生集团”字号的工商营业执照。取得工商执照，意味着医生集团可以成为一个独立的法人机构，更意味着医生集团这种前所未有的形态得到政府和法律层面的承认和认可。

医生集团在国内迟迟无法获得工商注册的原因是，名称中有“集团”二字，工商部门会要求申请人按照集团公司的要求申报，但这显然是医生集团无法做到的。为了促成“医生集团”在深圳落地，深圳市卫生计生委与深圳市市场和质量监督管理委员会积极沟通，说明“医生集团”是医生组织，不是要成立集团公司，这才有了全国首张“医生集团”工商营业执照的诞生。

深圳放开口子后，一时间吸引了300多家医生集团前去注册，这其中就包括在上海扎根的冬雷脑科医生集团。其后，全国陆续有多地放开“医生集团”字样工商注册，到目前放开的省份达到十余个。

尽管被视为具有划时代的意义，但医生集团也只是在名字上凸显了“医生集团”，并没有成为真正的医疗机构。按照相关规定，只有符合医疗机构设置的软、硬件条件，且经卫生主管门卫批准的机构，才叫医疗机构。这意味着，医生集团在法律意义上只是一个医生管理公司，不能接受医生注册，无法独立开展医疗服务。

实际上，即便获得了工商营业执照，医生集团在开展业务时仍然处处受限。宋冬雷告诉记者，目前医生集团在工商管理登记的经营范围为医疗管理、医疗咨询、医疗技术研发等经营活动，而诊疗活动作为医生的本职工作，在经营范围内被明确禁止，“不得从事诊疗活动”。

“我们拿到了牌照，却不能用它做医生培训或者学术活动。医生培训和学术交流是我们的本行，很多单位包括大的厂家都不认可，说你这里面没有写清楚。”宋冬雷说，“企业连赞助都没法提供，所以这张牌照有点虚，不实。”

由于牌照是在深圳拿到的，目前冬雷脑科医生集团正在跟深圳工商和卫生部门商量，能不能在经营范围上突破一些，或者明确标注可以做培训、学术交流。

上海市海上律师事务所合伙人刘晔认为，医生集团不需要登记为医疗机构，因为有无医疗机构许可证，不影响医疗集团的执业活动。类似医师个人的执业资格，国家可直接授予医生集团的医疗服务资质。“作为医生自己组建的有民事主体资格（法律人格）的医疗团队，取得医疗执业许可是当然之事。互联网医院都能取得医疗服务的许可，医生集团为何不能？”

刘晔大胆预测，国家必将采取通过授予医生集团执业许可的方式而使其执业合法化。“有执业许可，意味着有定价权，可谓意义重大。”刘晔对《中国医院院长》说。

但在目前法律环境下，医生集团的医疗执业许可还未突破，医生甚至还不能在医生集团注册或备案，只能注册或备案于合作医院，收费受限于合作医院和医保，这极大限制了医生集团的发展。

在有了自己的实体医疗机构后，法律法规问题似乎不再是博德嘉联医生集团面临的首要难题。谢汝石直言，医生集团的瓶颈已经不再是政策、资本或者医院平台，而是行业管理人才以及能够沟通和理解医疗、医生与资本的领导团队的缺乏。

资本的属性是追求利益最大化，医生则追求把技术做到极致，这个矛盾贯穿医生集团的日常运营。谢汝石认为，解决这个矛盾最好的方式就是建立良好的沟通机制，让医生集团发展的同时符合市场规律和医疗规律，这是医疗企业成功的关键。此外，医生培训教育、如何树立个人品牌也是当前的难题。

授予学分：经考核合格，授予《金陵胎儿医学高层论坛-胎儿疾病相关母婴保健技术研讨班》(省级继教项目编号:2017320502011)Ⅰ类学分 5 分。

多元化运作的未来

大牌医生主导的医生集团技术含量高、服务跟得上，在形成一定品牌后，患者来源不再是问题。接下来，医生集团面临的是定位问题。在宋冬雷看来，到底是做高端还是中低端，很多医生集团尚未明确。与公立医院差异化发展，为中产阶层提供更优质、更美好的医疗服务本应是医生集团的发力点，但冬雷脑科目前还偏向中低端，因为国内商业保险覆盖的人群有限，构不成稳定的量。

宋冬雷认为，医生集团的主要工作是组织医生合伙执业，不过，随着业务能力的不断拓展和品牌的逐步建立，围绕患者服务和医疗服务的相关产业链开发也是水到渠成的事。比如和互联网医疗的合作开发、和保险公司的合作开发、和医疗信息化系统的合作开发、和医疗科研的合作开发等。这方面的想象空间极为广阔。

站稳脚跟以后，冬雷脑科医生集团的运作更加灵活。除了在江浙沪一带做“直销”以外，其还以子公司和分部的方式，把品牌扩大到全国各地。2016年10月，冬雷脑科医生集团正式成立四川分部，四川分部由来自四川某部队三甲医院的神经外科主任医师领衔。此外，冬雷脑科医生集团还计划在河南、湖北、广东等地建立分部，分部均由当地知名大专家领衔，冬雷脑科输出品牌，提供管理和技术支持。

宋冬雷还特别看重医生培训。“我们要进行大量的医生培训，为集团和中国市场培训优秀的脑科医生。”宋冬雷强调，医生培训一定是医生集团的支柱产业，也是商业模式的重要组成部分。

2016年冬雷脑科医生集团神经介入培训学院正式成立，培训学院将每年举办一届，一届分四期，学员面向国内全行业公开招募。此外，冬雷脑科还成立了品牌培训学院，并于2016年11月举办了第一期培训班。

业务的多元为医生集团发展注入了更多活力。如早年成立的阿特利康放疗医生集团就不同于一般意义上为患者提供诊疗服务的医生集团，最早就是为了解决身份差异等导致的职称、课题申报问题而联合京内放疗专家筹建的，定位为科技型医生集团，业务主要聚焦于科技研究和技术转化。随着研究的深入和医疗技术的完善转化，目前其已是中关村高新技术企业、北京海淀区协同创新券服务机构、北京市专利试点培育单位。

赵志强畅想，医生集团的未来会促进很多有思想、有能力的医疗专家转向医疗机构所有者，并最终在社会上形成一个新的医疗服务形式。阿特利康的发展规划是从放疗技术研究转化开始，形成研究所，然后筹建一家医院，实现医疗技术帮扶和医疗技术研究转化。