传统零售先合后整

滕斌圣

一手将大润发、百联、苏宁、银泰等零售领头羊纳入自家阵营；一手亲自上阵打磨盒马鲜生，阿里巴巴以強烈的决心、充沛的弹药、果敢的行动，将新零售的概念与实践并轨，坚持两手抓。由此向外界展示出，什么叫做真正的线上线下融合和双向导流。

这让一直不得零售其门而入的腾讯再也无法平静。由于之前做拍拍网等屡屡碰壁，腾讯早已将旗下的零售业务一起打包给了京东，换取入股。这有点像英国的零售巨头TESCO（特易购），在中国打不开局面，索性将门店全部给华润万家，换成股份。本来打不赢就退居二线，是题中应有之义。现在看来，阿里早已有了囊括四海之意，并吞八荒之心。所入企业均不接受微信支付，这让近年来在支付端屡有斩获的腾讯如坐针毡。

北约既成，华约也必须赶紧上架，现代版的合纵连横就此展开。在这场攻防大战中，腾讯目前取守势，利用之前布下的若干“闲棋”，如美团点评和京东，四处投石问路，以便连点为线。腾讯近来参与投资的零售企业，包括家乐福、万达、永辉、步步高等，快速形成了一个防守的扇面。与阿里动辄20%以上的股权投资不同，腾讯每家获取的股份不过是个位数。

这不是因为没钱，而是双方的打法本来就不同。阿里的策略是高举高打，打造较为紧密的联盟，以便输出经营理念和管理，所以较多股权是必要条件。而腾讯则需要快速形成防线，以防更多的传统零售企业倒向阿里阵营。因此，与其耗费时间精力去谈成更大的股权投资，还不如以小博大，先形成一个较松散的同盟。

有人说，阿里联盟类似苹果的闭环，而腾讯则堪比安卓的开放阵营，这也不无道理。但对于传统零售企业，眼前的局面让人心情复杂。过去十年，从看不起到看不懂，传统零售眼睁睁看着阿里、京东拔地而起，并被压得喘不过气来。相比阿里50%左右的毛利率，线下零售商唯有叹息。市场份额渐被蚕食，伴随不断高企的成本，线下关店早已习以为常。如今受到两大互联网巨头的追捧，这些传统零售企业不免心存狐疑：整合整合，是否要先整再合？

利用互联网公司的三高（高利润、高市盈率、高市值），去整合陷入三低的传统竞争对手，以实现增长。这种模式背后的逻辑似曾相识。2000年1月，在互联网泡沫达到高潮时，美国在线（AOL）以1 810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳。这是迄今为止世界上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到一起，以达成全渠道、全内容。当时，几乎所有人都看好这旧势力和新贵族的结合。但最终还是成为了有史以来最失败的商业决策之一。收购方在2015年反而被时代华纳以44亿美元卖给了通讯运营商Verizon。

攻守之易势，莫过于此。

新旧两种模式的结合，难度超过想象，当年投行所估算的数百亿美元的“协同效应”，如线上线下互相导流，基本无一实现。目前来看，市场对整合的效果有所期待，但不认为放之四海而皆准，腾讯入股永辉，后者股价一路上扬，但腾讯投资步步高却是先抑后扬。

要想获益于互联网巨头，被投资的传统零售企业需要做好两件事：第一，心态要改变。不能认为仅仅是股权投资，而要意识到这是全面拥抱互联网的开始，是从本质上改变经营方式的契机。第二，联盟中的控制之争需要认真面对。尤其是阿里阵营，对成员企业的控制意愿相对强烈，被投企业需考虑如何独立自主又不失合力。

过去几年，但凡线下公司的互联网化基本乏善可陈，所以普遍认为需依靠网络巨头。这就好像当年小米做手机时，外部认为他们缺乏自有技术，不可能成功。事实上，当智能手机生态圈各方面要素齐备，靠整合外部资源也可能杀开一条血路。