中小银行财务费用资源优化配置研究

2018-04-09黄忠勇

财会学习 2018年10期

黄忠勇

摘要：在国内利率市场化改革不断推进，商业银行之间竞争更加激烈的背景下，各中小商业银行正加快经营战略转型。战略转型的根本目的在于提高核心竞争能力，科学、高效配置财务费用资源是实现经营战略转型和提高核心竞争力的重要保障之一。本文以财务费用资源为分析对象，以战略转型为背景，对目前财务费用资源配置中存在的问题进行分析，按照以战略为导向、以价值创造、公平效率为基本原则，对财务费用配置层次、财务费用具体分类、具体优化措施提出了针对性的建议。

关键词：经营战略转型；核心竞争力；财务费用配置

随着国内利率市场化改革的不断推进，商业银行之间的竞争更加激烈，中小商业银行以培育和提高自身竞争优势和核心競争能力为目标，不断推进战略转型，经营理念不断提升，业务经营不断推进，经营效益得到有效提升，正逐步向现代商业银行迈进。

战略转型的根本目的在于提高核心竞争能力。其中，整合全行财务费用资源，优化财务费用资源配置，是影响提升核心竞争力的重要因素之一。

一、目前中小银行财务费用资源配置存在的主要问题

通过对近几年来某中小银行的财务配置情况进行梳理和分析，存在的主要问题有：（1）财务费用资源配置分类不够细化、预算约束控制相对弱化。财务费用资源的分类不够清晰，预算项目不够细化，资源配置的针对性不是太强。费用与其经营效益完成情况不匹配，在财务结果上表现为在收入与利润下滑的情况下，费用使用却比同期有较大幅度的增长。（2）非增值财务费用资源的耗费较高。非增值费用的增长虽然由近几年来机构扩张所带动，但当中存在着较大的浪费，如网点面积和实物资产配置超标等现象，成本意识和成本责任比较欠缺。（3）在人员配置方面，内勤人员编制比较臃肿，外勤人员产能较低，人力成本配置有待更加合理。（4）激励性资源以规模导向性配置为主，价值关联性不高，激励约束不强，同时缺乏直接的战略传导作用。在财务结果上就表现为全行的收益增长与绩效费用增长的不匹配，激励性资源的激励效用不能有效发挥。（5）对战略性财务费用资源的配置相对欠缺，缺乏统一规划，投入较低。目前中小银行普遍缺乏对产品创新、战略网点建设、科技支撑及服务渠道建设的投入，导致缺乏具有核心竞争优势的拳头产品，产品的创新的速度不够快，机构网点数量较少，科技支撑能力较弱，产品服务渠道不足，整体市场影响力还不强。

二、优化财务费用资源配置的基本思路

为了适应经营战略转型的需要，必须把经营战略转型与财务费用资源配置相结合。财务费用资源的配置应遵循以下几个基本原则：（1）财务费用资源配置要以战略转型和可持续发展目标为导向。财务费用资源配置应着眼于未来长期持续地发展，符合战略发展规划并为其服务。（2）财务费用资源配置要以“价值创造、公平效率”为基本准则，建立基于价值量标准的财务费用资源配置机制。应将有限的财务费用资源投入到有效网点经营布局、高收益产出的地区、业务、产品和高价值创造人员等领域，从而提升长期价值的创造能力。（3）财务费用资源配置应具有直接的战略传导性。只有将财务费用资源配置政策经过简单有效的直接传导并激发基层各机构、部门乃至每位员工将战略意图自觉转化为实际行动，才能有效形成整体的执行合力，发挥出财务费用资源配置的最大效能。（4）财务费用资源配置应遵循“两低一轻”经营指导思想，区分增值环节和非增值环节，对于非增值的财务费用资源应严格遵循成本节俭的原则，特别是网点面积、实物资产配置应建立合理的标准，避免高投入，此类财务费用的投入无论对各经营机构还是总行均不会产生经济效益。

优化财务费用资源配置的基本思路如下：

1.合理划分财务费用资源配置层次

财务费用资源配置在整体上应关注长远战略目标的实现和现有经营业务的推动。因此财务费用资源配置应划分为两个不同的层次：战略发展配置和运营配置，根据战略转型目标和短期运营目标，再对全行财务费用资源配置进行细化配置。其中：战略发展配置立足于长远，主要应用于战略网点建设、产品研发、科技与服务体系创新、重要营销渠道建设等内容。运营配置主要立足于短期，以贯彻战略、降低成本、促进业务发展和创造价值为出发点。

2.优化财务费用资源分类

做好财务费用资源配置，还需清晰界定财务费用资源类别，根据财务费用资源性态特征和管理目的等维度，建议将财务费用资源划分为以下三类：

（1）保障性基础资源。保障性基础资源是指用于日常管理和基本运营的各项财务费用资源，包括员工刚性薪酬、房租、折旧与摊销、日常运营办公费等日常基础运营费用以及固定资产新增、网点装修改造等资本性支出。

（2）激励性资源。激励性资源是根据各经营单位及营销人员当年经营业绩完成情况，选取体现价值创造和全行战略发展要求的核心指标进行考核分配的费用资源，体现对战略执行、经营成果和价值创造的激励。

（3）战略性资源。战略性费用是指服务于全行发展战略，为提升全行核心竞争力和可持续发展能力投入的财务费用资源。战略性财务费用资源主要着眼于战略性产品的研发、创新与推广、中间业务推动、科技支撑能力提升、银行营销渠道建设等方面。

3.不断完善财务费用资源预算配置流程

财务费用资源的有效配置，应建立并不断完善以战略为导向，以全面预算管理为手段的财务费用资源配置管理流程，实现优化资源配置，提高资源配置效率的目标。配置后的资源能否如预期那样有效运作，有赖于对已配置财务费用资源运行过程的监督和控制。预算控制作为预算管理体系的重要一环，将决定资源配置是否能发挥成效，以及发挥作用的程度。因此要不断完善全面预算水平，建立“统一管理、条线负责、分级预算”的矩阵式预算管理体系，不断提高财务费用资源配置水平。

三、优化财务费用资源配置的具体建议

在划分财务费用资源配置层次和资源项目分类的基础上，再具体优化各类财务费用资源配置方法。总体的要求是要合理配置保障性基本资源的需求，对激励性财务费用资源的配置要强化与战略贯彻和价值贡献的关联，对战略性资源的配置应注重战略的长远性，根据全行财务承受能力，重点突出，持续进行战略投入。

1.保障性基础资源配置的优化建议

保障性基础资源主要包括人员刚性薪酬、日常基本运营费用和日常资本性支出三个方面。在预算配置时应根据保障性基础资源不同细分项目的性质分别采用不同的方式进行配置。总体上讲，应侧重于完善基础费用配置定额和标准化管理体系，以提高预算配置合理性为主要目标，努力减少非增值资源的占用。

（1）人员刚性薪酬费用配置优化

刚性薪酬费用配置应从人员数量配置、薪酬结构和水平两个方面来进行优化。在人员数量配置上应遵循“内勤人员控编制，外勤人员控产能”的基本原则。首先应制定各类机构的内勤人员数量配置标准，同时应对营销团队组织架构、营销团队的增减标准进行明确规范。其次在薪酬结构和薪酬水平配置上，应不断完善各类人员行员等级（序列）制度，制定各类人员的薪酬结构、确定方式和组成方式，在全行范围内统一执行。

（2）日常基本运营费用配置的优化

对日常基本运营费用建议实行分项单独预算与控制、分项定额预算与总量控制和按管理要求预算控制的方式。其中对于有明确合同基础的日常基本运营费应分项进行预算配置并进行控制的方式。对于使用弹性较低的费用项目应采取制定分项定额预算标准、总量控制的方式。对于使用弹性较高的费用项目应根据管理的要求进行分项预算并进行控制。在配置策略上应优先支持保障单独预算与控制的费用项目和低弹性费用项目。

（3）资本性支出配置的优化

对于各机构的资本性支出配置，应当结合网点转型要求，加快制定、完善全行网点建设投入标准，明确网点建设、安全防卫设备、电子银行設备、家具投入等配置标准，做到标准化管理，同时在全行不断推进和优化集中采购管理，在成本源头上加以管理与控制。

2.激励性财务费用资源配置的优化建议

经营战略的转型需要细化为短期经营目标来实现，而短期经营目标的完成又依赖于日常的经营行为。同时根据要素分配理论，产出是投入的函数，因此需要对经营行为创造价值的多少来分配绩效工资。所以合理的激励性费用配置需要符合三个基本要求：（1）激励考核政策符合经营转型的导向；（2）激励考核政策符合价值创造的原则；（3）考核政策应具有直接传导性；这里的激励考核政策有两个层次的内涵，一是对经营单位的考核；二是对营销人员的考核。具体来讲，在经营转型导向方面，可通过设置战略导向指标来实现。在价值创造导向方面，目前比较科学的方式是以“经济增加值（EVA）为核心的绩效考评和资源激励机制”。经济增加值属于价值管理的范畴，可以解决收益等量但价值不等量与风险等量但两个方面的矛盾。通过战略和价值创造的双重引导，增进运营效率，激励全行经营战略转型和核心竞争能力的持续提升，推动价值最大化终极目标的实现。

3.战略性财务费用资源配置的优化建议

战略性财务费用资源的投入对象包括战略性产品的研发、创新与推广、中间业务推动、科技支撑能力、银行营销渠道建设等。从短期来看，战略性财务费用资源的投入并不能产生立竿见影的效益回报，但是战略性财务费用资源的投入对于强化经营战略转型，提升核心竞争能力具有不可替代的作用。战略性财务费用资源的配置在总体上应注重战略的长远性，根据全行财务承受能力，抓住重点，持续进行投入。

因此一要加快新产品的开发和营销推动，充分研究村镇、社区小微目标客户群体的特点及需求，积极整合创新各类产品，并以打造小微业务拳头产品作为业务发展的主要抓手。要不断研发具有竞争力的融资类、理财类、结算类金融产品，尽快提升品牌内涵和影响力、号召力，做大特色产品的业务规模。

二要加大对中间业务发展的资源配置。作为当前及未来重要的业务，中间业务的发展应是财务费用资源配置的重点领域，包括对中间业务的创新、推动等方面进行多层次、多角度的财务费用资源激励配置。

三要加大对渠道建设的资源配置。在有形渠道建设上，要面向县域、社区、专业市场、中心集镇和乡村，在县域全覆盖的基础上，把小微专营支行在辖内全面铺开，加大有形网点的整合力度。在加大有形网点建设和优化投入的同时，要严格贯彻“两低一轻”经营思路，避免建设的高投入和因布局不科学、管理不完善而造成经营效益低下的状况出现。在客户需求日益多元化、个性化、碎片化的情况下，电子渠道等无形渠道支撑银行转型发展的重要性更加凸显，加大电子渠道的建设和推广是必然的趋势，大力建设电子银行渠道不仅是维护客户忠诚度的手段，也是迎接市场竞争、提升服务水平、拓展新客户的最新要求。传统银行正逐步向互联网银行迈进，移动金融应成为银行业大力发展的新兴领域。

四要加大科技支撑能力的投入。随着信息技术和金融业务融合逐步深入，科技支撑能力对银行各项业务领域及内部管理的支持正发挥着越来越大的作用。利用科技手段为产品研发、管理水平和客户综合服务能力的提高转型升级做好保障。

在战略性资源配置方面，建议每年根据财务承受能力按利润的一定比例提取战略性资源发展基金，持续专项用于各项战略性项目的投入，促进战略转型的成功和核心竞争能力的提升。