企业转型升级中的动态能力无限回归问题研究——以新能源汽车企业为例

　,

(浙江工业大学 经贸管理学院,浙江 杭州 310023)

在全球经济一体化趋势不断强化和中国经济转型升级过程中,企业正面临着更为复杂多变的外部环境,企业维系长期竞争优势难度越来越大,或者说只能实现短期的竞争优势,这就要求企业及时地进行战略适应性调整。基于此,一些学者提出了企业动态能力理论(Dynamic Capabilities Views),集中探讨企业能力的演化规律及其与竞争优势之间的因果关系。动态能力自20世纪90年代被提出以来,逐步发展为战略管理研究中的热点。尽管有学者质疑它会是超新星式的发光还是战略管理理论的重建[1],但从动态能力理论的角度探讨企业战略转型升级的动态过程与机理,仍对企业成功实施转型升级具有理论指导意义。因而,笔者将进一步剖析动态能力和组织惯例等基础概念,并结合新能源汽车企业讨论能力层级中无限回归的实际意义以及相关启示。

一、基础概念界定

动态能力理论是传统资源基础观(Resource-Based View)的进一步扩展。而自Teece提出动态能力概念以来[2],也不断受到质疑和挑战。以下对动态能力的核心概念加以简要剖析,主要从概念提出的前提条件、定义范围以及与惯例的区别这三个方面展开。

动态能力理论的不断升温关键在于企业实践环境确实发生了巨大改变。Teece在提出动态能力的分析框架时早就指出,企业所面临的国际商业环境应当具备四大特征：第一,企业的国际贸易环境是开放的,需要直面各种技术快速变化所带来的机遇和威胁；第二,这些技术变化本身是全方位的,因为各种发明又会创造出新的专注于客户需求的产品或服务；第三,高度发展的全球性商品和服务贸易市场的形成；第四,并不发达的技术和管理决窍交易市场[2]。简单地对照这些特征,国内市场环境也符合这样的商业环境,因而对于动态能力的应用也有相应的环境。

而有关能力的基础定义方面,Winter[3]从组织惯例的视角指出组织能力是高水平的组织惯例(或者惯例集合),进而在动态能力定义方面,Teece较早提出的是企业整合、构建和重构组织内外部资源与能力以适应快速变化的外界环境的能力[2]；而Eisenhardt和Martin亦有相似的定义,认为是企业整合、重构、获取和让渡资源的过程,以适应甚至创造市场环境变化,并指出特定的过程或惯例是动态能力的微观基础[4]；Zollo和Winter则从组织知识的演化角度详细地分析了企业的动态能力,并将其定义为一种集体学习方式,企业能够通过动态能力系统地产生和修改其经营性惯例,从而提高效率[5]。这也形成了动态能力的能力观、过程观和学习观这三大流派[6]。

从上述定义的理论基础来看,Teece等(1994)的定义是基于资源基础观而提出来的,尽管具有开创性,但该定义存在“同义反复、循环论证”之嫌。Eisenhardt和Martin(2000)的定义基于企业行为理论,避开了“用能力定义能力”的套套逻辑,但仍被认为定义过于宽泛。而在Zollo和Winter(2002)这个定义中,“学习方式”以及“系统地”这两个词明确指出了动态能力是能够被构造的,并且具有持续性,同时也说明了动态能力是一个有意识的过程,组织采用的具有创造性但并不连续的救火式问题(firefighting problem)解决方法并不是动态能力的实践。而Collis和Winter等的组织能力层级流派的“无限回归”(ad infinitum或infinite regress)问题一样遭到学术界的诟病[7]。但不可否认,组织能力层级与惯例化分析结合能为解决动态能力概念界定混乱的问题提供新视角：能力层级能够清晰地阐述动态能力的本质特征——变革企业运营能力的能力[8],而惯例化则能根本解决目前有关动态能力理论的最大争议——无限回归问题,有助于我们界定清晰、明确的动态能力概念,并且使所界定的概念更具可操作性[9]。

因而根据这些基础概念绘制组织能力的金字塔式结构(见图1)来进一步加深理解：(1)企业的运营能力或生产能力只是低阶能力,它们解决了企业的生存问题,所占比重较大,但不属于动态能力[3]。组织低阶能力可演化成为动态能力,动态能力更多时候是能够改变企业运营能力的高阶能力,并且决定组织惯例与能力变化的方向和速度,两者的演化轨迹交互形成莫比乌斯环[9]。回归路径的上升是从运营能力水平开始,在动态能力水平上向上移动,然而提升动态能力水平过程中必然会受到阻碍。(2)动态能力不可能是可无限回归的,因为它必须具有组织惯例的基本特征,是执行高度程式化和可重复活动的能力,并且部分建立在隐性知识的基础之上。(3)如应急问题解决方案(ad hoc problem solving)、即兴发挥(brilliant improvisation)、企业家精神和运气[10]等可统称为应急即兴,尽管应急即兴也能引发组织变革并有利于组织构建竞争优势,但它们既不能惯例化又不可重复,因而不属于能力范畴[9]。(4)动态能力必须是通过学习获得的,学习贯穿于动态能力和运营能力构建过程,这种理解很好地突破了原有的非此即彼式判断。

图1组织能力的金字塔式结构

二、能力阶层与转型升级

(一)高低阶能力作用关系

根据组织能力的金字塔结构理论,综合Collis[10]、Zollo和Winter[5]的思想,将能力结构分成运营能力(包括生产、采购与物流等能力)和动态能力(包括产品研发、模式创新以及组织柔性能力)两层,动态能力是改变底层运营能力的能力,决定着底层运营能力变化的速度与频率。学习机制则是这两类能力得以实现转换的保证。高低阶能力之间存在相互作用关系,高低阶能力实则同时影响着其内在惯例的变异问题。当企业面临环境刺激时,首先激活的是企业的高阶能力(搜寻能力),激活程度则是由其对环境刺激的敏感度所决定。当敏感度较高时,会诱发或激活企业既有的运营惯例,此时惯例就会发生变化；当敏感度较低时存在两种情况：一种是没有诱发出运营惯例,使企业逐渐陷入“惯性”；另一种是调整或搜寻新的运营惯例[11]。

(二)动态能力实为转型之匙

对于惯例化程度最低的应急即兴作为能力金字塔结构闭环[10],放置于最顶端的位置。因为像运气之类确实是可遇不可求的,一味地追求这些其实是不可能有所得的。然而,学者对动态能力所做的定义大都强调对资源的重构作用,忽略了动态能力之所以被认为是“高阶”概念,实际上是基于低阶惯例的存在而存在的[12],也就是动态能力会首先通过对底层的运营惯例产生影响,使运营惯例发生变化,之后这种变化才会进而对资源产生作用,最终适应环境的变化。尽管不同学者对低阶能力的认识是不同的,如认为低阶能力是企业的普通能力、职能能力、过程能力等,但对于动态能力是“可以调整低阶能力的能力”逐渐取得了共识[13]。后续学者在定义动态能力概念时开始关注其“高阶性质”,如Danneels提出组织的“高阶”竞争力与企业动态能力之间的关系[14]。

(三)企业转型升级绝非无限

关于企业升级的模式,Humphrey和Sehmitz提出了发展中国家企业的4种升级模式,即工艺升级、产品升级、功能升级以及产业间升级[15]。其实质含义也与组织能力的金字塔结构理论符合,工艺升级是企业运营能力的提升,而产品和功能升级则是动态能力的表现。同时,Collis提出的动态能力概念存在无限回归的问题,现实中并不存在这样的动态能力,它只存在于微积分的数学求导公式之中,即使如此数学方程也并不全能连续求导。因为动态能力必须是一种组织惯例,是组织开展高度程式化和可重复活动的能力,即兴发挥及应急问题解决方案的能力都不属于动态能力,运气也不归属于动态能力[16]。另外,对动态能力的界定避免了将动态能力看作改变能力的能力时所遭遇的“无限回归”的困境,这种困境的产生根源于能力的层级性划分以及动态能力之“动”的盲目性,模型中只涉及一个层次上的能力——主题识别的能力和根据主题的耦合及调整能力,避免了能力之能力及其无限回归的情况[17]。

三、研究方法

(一)案例方法

案例研究法作为西方管理学研究方法的始祖,至今都是国内外学者广泛采用的一种研究方法,尤其适合用来观察和研究企业发生的系列性变革。一般而言,企业的转型升级过程都较为漫长,所涉范围广泛,情景依赖性又强,需要按时间顺序追溯相互关联的各种事件,并找出它们之间的内在联系。而对案例研究最大的质疑就在于单个案例不足以归纳出一般性结论。因此,本研究基于新能源汽车行业背景,从纵向分析行业内三个具体案例入手,研究组织能力与企业转型的关系。

(二)案例对象选取

全球纯电动车和插电式混合动力汽车的销量在2015年陡然增至55万辆,其中,中国的销量占到60%。这一数据也占到中国汽车总销量的1.35%,纯电动车和插电式混合动力在中国实现了“从0到1”的质变*资料来源：清华大学全球产业4.5研究院发布的《转型的智慧—互联网创新思维下的汽车产业发展探究》报告。。在燃油汽车产销量增速放缓的时候,新能源汽车的产销量却在近两年都保持300%以上的速度快速增长。可见,汽车行业由新能源汽车大发展引发的新一轮转型升级已经迫在眉睫,新能源汽车逐渐成为不可阻挡的时代新潮流。因此笔者认为选取新能源汽车企业作为研究对象是既符合主题又贴近现实的。以动态能力理论去分析复杂动态环境下的企业战略转型,基于此目的进一步选取丰田、比亚迪、特斯拉三家国内外知名汽车企业案例进行研究,全方位考察其各自的战略转型实践。这三家企业背景悬殊,发展路径不一,但转型成功之后都在新能源汽车领域取得显著成绩。而这些材料之间的相互印证也使得结论更具说服力和解释力。

(三)资料来源与收集方法

综合运用多来源的数据资料对提高案例研究的质量和可信度至关重要。因而,本研究案例的资料来源除企业年度报告、网站资料、发布会等直接信息之外,还包括其他公开的二手资料,如媒体报道、行业报告等。同时,鉴于许多学者已经对这三家企业进行过深入调查,对它们的长期跟踪研究在信度和效度上都较为符合本研究的关注需求,因此笔者还搜集了相关的期刊文章。在此基础上,以“新能源汽车”“战略创新”“转型升级”为关键词,并按照时间序列进行梳理,进而分析三家企业能力在转型升级过程中究竟是如何实现动态化发展的。为确保资料的真实性、准确性、完整性,最后也对关键性资料进行了反复比对与核实,确保将偏差降低到尽可能小的程度。

四、案例分析

(一)案例企业概况

20世纪90年代,新能源汽车的概念应运而生,类型也随之发展逐渐得到了丰富。丰田作为老牌汽车巨头身先士卒,率先开发制造新能源汽车,于1997年成功推出世界上第一个大规模生产的混合动力车款Prius。随着市场的爆发,政府政策扶持和补贴,越来越多传统车企例如比亚迪开始跟风加入。而相比之下像特斯拉这样的新晋车企,可谓初出茅庐,然而Model S车型在全球范围内的大获成功令这个从IT跨界而来的后起之秀名声大振。因此,针对企业转型升级过程,主要搜集这三家企业自成立以来在新能源汽车领域的发展大事记来展开研究分析。各案例企业概况、新能源汽车领域成果、战略转型的阶段推进过程及各国的政策支持情况参见表1。

表1　案例企业转型升级概况

资料来源：本研究整理,其中政策部分来自电动汽车资源网http://www.evpartner.com。

(二)转型升级路径

转型升级是企业发展的必由之路,但企业的转型升级并不是一蹴而就的,而是对变化环境的持续适应过程。其中,企业会经历多个阶段,每个阶段都会出现发展瓶颈以及新的机遇与挑战,但案例企业凭借自身所具有的能力顺利实现了转型的阶段性突破,获得了企业的持续发展。

丰田汽车作为曾经的汽车行业领先者,一直在创立本国汽车工业的道路上坚守着,凭借节能和性价比逐渐形成日系车的口碑,更是抓住了两次石油危机的发展契机,向世界大规模地输出经济型低油耗车,同时输出的还有丰田生产体系。他们深知整套生产管理体系的革新才是制造业转型升级的关键所在,也因此取得了惊人的业绩。从1997年面世的Prius混合动力车型到2014上市的Mirai氢燃料电池车,无不彰显着丰田在新能源汽车的发展路径：从混合动力开始,逐步发展到纯电动汽车,最后的终极解决方案是氢燃料电池。丰田在2015年公开了全部氢燃料电池技术专利免费使用,目的就是为了让其他企业追随其脚步一起使用新能源燃料。然而,中、美、德、英等主流国家基本上确定了以纯电动作为新能源汽车发展的技术路径,生态系统初步形成,难以逆转。丰田不得不在2016年11月正式对外宣布,将联合马自达开发纯电动汽车,而这一决定也结束了日本对全球汽车工业近40年的领导,使其转而成为了新能源汽车行业的追随者。

比亚迪创始人——王传福得知日本出于环保考虑不再生产镍镉电池,便立即抓住时机在1995年创立比亚迪进军电池市场,其生产的电池凭借稳定性能非常畅销,这也为创业初期的比亚迪打下了坚实的基础。第一次转型是在2002年,通过正确的产品转型成为了诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯公司的主要电池供应商[18]。之后电池制造遇到瓶颈,王传福希望依靠汽车业来突破瓶颈,因而比亚迪在2003年收购西安秦川汽车公司实现第二次转型。而比亚迪汽车成立之初采用的方法就是“逆向研发”,购买多款汽车进行拆解,在这样的“研发”背景下,比亚迪实现了从“抄袭”到超越的快速发展。第三次转型,比亚迪更是有效利用电池制造技术开发电动汽车用的充电电池,全面进入新能源产业。比亚迪从电池、IT和内燃机汽车逐步转型为有自己先进技术并极具市场竞争力的以新能源汽车为核心的企业战略,取得了市场先机以及稳定的市场地位。

作为汽车业“门外汉”的特斯拉,和传统汽车制造商的思维完全不同,而是用IT的理念开发全新的电动汽车产品。特斯拉的汽车战略是模仿典型的技术产品生命周期,最初瞄准富裕的买家,从非常小众的豪华跑车开始,让最有支付意愿的尝鲜者帮助负担昂贵的新技术开发成本,然后以较低的价格进入大众车市场。而后特斯拉于2014年6月开放包含电池、充电器和太阳能板在内的全部专利,又于2016年6月收购SolarCity公司合并其光伏发电业务,旨在成为全球唯一的垂直一体化能源公司,为顾客提供端对端的清洁能源产品。可以看到,特斯拉的战略举措给整个纯电汽车业界吸引了不小的眼球关注和资本投入,也确实在一定程度上起到推动产业发展的作用。此外，特斯拉系统通过空中即能实现升级(OTA)，车主无需去4S店更新，就能像智能手机升级一样，通过互联网第一时间享受到最棒、最新的驾乘体验。这正体现了进入汽车领域的互联网企业快速迭代的发展模式。在快速迭代中推出新产品、满足用户新体验，将很快成为汽车业普遍采用的模式。

(三)跨案例分析与结论

上述三家企业使我们对复杂动态环境下企业战略转型过程有了更深刻的认识。而根据组织能力的金字塔式结构(如图1所示)进一步分析：

1.企业的制造能力属于低阶能力范畴,并不属于动态能力。它们解决了企业的生存问题,但不足以支撑企业的转型升级,也不能有效支持企业的不断发展。幸运的是,组织低阶能力可以演化成为动态能力,放诸汽车企业具体的表现就是,具备制造能力是提升研发能力的前提,拥有一定的技术基础才能实现技术创新。例如,丰田在新能源领域的优势基于雄厚的前期技术积累,早在1939年丰田便成立了蓄电池研究所开始着手电动汽车的研制,并从1960年代的全球能源危机开始走上了探寻替代传统动力的多种新能源技术研发的道路。其研发的燃料电池、不插电混动和插电式混动动力和驱动技术,已经搭载到不同车型上全球发售。又如,比亚迪在电池代工领域多年积累的生产资料、核心技术、资金储备、企业管理等核心竞争优势,被很好地复制到汽车领域。不同于传统的铅酸电池和锂电池的研发路径,比亚迪凭借着全球领先的电池开发技术推出了自己特有的铁电池,一举成为国内新能源汽车产业的佼佼者。

2.位于金字塔顶端的应急即兴,作为动荡环境中可供组织选择的重构运营能力的方式,也有学者理解为“习惯成自然”或“熟能生巧”,但更多情况下可归于运气一类[8],尽管有时也能引发企业组织发生变革,但具有不确定性。其中,政策的不确定性是企业最关心的外部环境动荡问题。事实上,特斯拉作为美国最大的电动车及能源公司,它的发展很大程度上得益于奥巴马政府对于新能源汽车的鼓励政策。然而随着特朗普上台,第58届美国政府或将更加倚重传统能源,削减对绿能产业的补助,这将在一定程度上阻碍电动汽车行业的发展,那么特斯拉将迎来一场艰苦卓绝的战斗。放眼国内,自2014年国家推广新能源政策被确认之后,新能源汽车销量大幅上涨,比亚迪秦、唐等更是首当其冲。然而好景不长,2016年受政策调整影响,补贴减半、上牌受阻使得新能源车型销量减速。相比之下,丰田为了适应补贴政策与市场发展,建立了作为新能源技术本土化大本营的常熟工厂,通过电机、电池、电控系统的全部国产化降低生产成本。

3.动态能力是不可无限回归的,企业面对复杂多变的外部竞争环境的必然选择就是进行战略变革。不论企业的转型升级压力是来源于不断变化的外部因素还是内部原因,抑或是来自产业生命周期问题、政府政策转向,最终会发现,企业转型升级压力实质上就是企业的学习压力。企业学习能力的一种具体体现就是对内外环境的应变能力,运营能力就是其外在表现；而企业的转型升级更是企业学习活动密集展现的重要时期。对于特斯拉及其他大多数电池制造商而言,身处产业链的一环,他们更致力于尽快实现新技术的商业化。而比亚迪在技术方面追求更是过于急躁激进,很多新技术尚未经历较长的磨合期却被很快拿出来,导致在实际用户体验上并不好,这也是比亚迪式备受争议的地方。而丰田的企业文化中很重要的一部分就是学习文化,丰田将学习当作一种持续的、遍及全公司的流程,2017年3月丰田美国研究院正式启动的下一代动力电池研究项目宣布将结合人工智能和机器学习等前沿技术进行开发,但复杂的数据融合也表明这一蓝图距离商业化遥遥无期。这样的发展思路更像一个大学科研机构,而非商业公司的做法。

在当前网络经济时代,消费者偏好动态多变,信息技术日新月异,市场竞争如火如荼,企业的平均寿命只会更加缩短。企业的发展如果追求基业长青其实是不现实的,因而在有限的发展时间内,能够解决能力层级问题的企业才能实现企业自身的转型升级。中国改革开放直至今日,企业主要是两类：一类是撞大运的企业,可运气终结时很快就消失了；一类是为解决生存问题,逐步在低阶能力建立起一定竞争优势的企业。企业的竞争性行为频繁而迅速,即便出现暂时的竞争优势,也能轻易地被竞争者所迅疾模仿,而不断被加速创造和侵蚀的竞争优势来源也导致了企业经营风险的增加。企业若想从市场竞争中脱颖而出,不能再寄希望于能力的无限回归,则必须构建企业自身的高阶能力以形成竞争优势。而动态能力作为一种高阶能力,这才是企业最需要去理解的本质,能够获得最高并且有限水平的动态能力依然是重要的。在技术范式和经营模式不断变革的当下,动态能力理论为我国企业之后的发展提供了新思路,指引了新方向,具有积极意义。

参考文献：

[1] GIUDICI A, REINMOELLER P. Dynamic capabilities in the dock:A case of reification [J]. Strategic organization, 2012,10(4):436-449．

[2] TEECE D J, PISANO G, SHUEN A. Dynamic capabilities and strategic management[J]. Strategic management journal, 1997,18(7):509-533．

[3] WINTER S G. Understanding dynamic capabilities[J]. Strategic management journal, 2003,24(10):991-995．

[4] EISENHARDT K M, MARTIN J A. Dynamic Capabilities:What Are They[J]. Strategic management journal, 2015, 21(10/11):1105-1121．

[5] ZOLLO M, WINTER S G. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities[J]. Organization science, 2002, 13(3):339-351．

[6] 余浩, 郑兰君. 动态能力与环境动态的实证研究:批判性综述[J]. 技术经济, 2016, 35(11):36-42．

[7] EGGERS J P, KAPLAN S. Cognition and capabilities:a multi-level perspective[J]. The academy of management annals, 2013, 7(1), 295-340．

[8] 冯军政, 魏江. 国外动态能力维度划分及测量研究综述与展望[J]. 外国经济与管理, 2011, 33(7):26-33,57．

[9] AREND R J. Mobius’ edge:Infinite regress in the resource-based and dynamic capabilities views[J]. Strategic organization, 2015,13(1):75-85．

[10] COLLIS D J. Research note:how valuable are organizational capabilities[J]. Strategic management journal, 1994, 15(S1):143-152．

[11] 李彬, 王凤彬, 秦宇. 动态能力如何影响组织操作常规——一项双案例比较研究[J]. 管理世界, 2013(8):136-153，188．

[12] 买忆媛, 叶竹馨, 陈淑华. 从“兵来将挡, 水来土掩”到组织惯例形成——转型经济中新企业的即兴战略研究[J].管理世界, 2015(8)：147-165．

[13] 祝志明, 杨乃定, 高婧. 动态能力理论：源起、评述与研究展望[J]. 科学学与科学技术管理, 2008, 29(9):128-135．

[14] DANNEELS E. Organizational antecedents of second-order competences[J]. Strategic management journal, 2008, 29(5):519-543．

[15] 宣烨, 孔群喜, 李思慧. 加工配套企业升级模式及行动特征——基于企业动态能力的分析视角[J]. 管理世界, 2011(8):102-114．

[16] AMBROSINI V, BOWMAN C. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management[J]. International journal of management reviews, 2009,11(1):29-49．

[17] 张晓军，席酉民，谢言，等.基于和谐管理理论的企业动态能力研究[J].管理科学学报，2010，13(4)：1-11.

[18] 杨桂菊, 刘善海. 从OEM到OBM:战略创业视角的代工企业转型升级——基于比亚迪的探索性案例研究[J]. 科学学研究, 2013, 31(2):240-249．