建筑业集团财务共享服务中心构建研究

张林

【摘 要】随着我国基础设施、商业住宅等固定资产投资逐年增长，大型建筑业集团经营规模不断扩大，企业的财务管控能力面临严峻挑战，传统的财务管理模式已经无法满足建筑业集团精细化管理的需要。本文主要针对传统的财务管理模式中存在的弊端，提出“共享”的理念，依托信息化的手段，优化财务工作流程，解决经济新常态环境下，建筑集团企业增速下降与架构膨胀之间的矛盾。

【关键词】建筑业；集团企业；财务共享；管控；效率

一、建筑业集团财务管理转型的必要性

目前，国内大型建筑业集团普遍存在经营规模大、项目分布广、经营环境复杂等特点，传统的建筑业集团采取的管理架构分为三级：一级为集团公司；二级为区域公司；三级为项目（部）公司。随着经营业务不断扩张，企业的分支机构逐渐膨胀，财务管理的架构也相应扩大，出现了财务管理成本、财务管控难度不断增加的问题，制约了建筑业集团盈利能力的提高。许多建筑业集团经营规模大幅增长，但毛利率却逐渐下降；财务人员工作强度大，但多数精力用于处理繁琐的核算、报销等简单业务，对企业战略实施的支持力度不足；集团公司制定了完备的财务管理制度，但实际执行存在差异，且监控难度较大；不同的部门均搭建了各自的信息化平台，但无法实现信息共享，造成使用效率不高。改善传统管理模式，优化财务管理流程，提升财务管理效率，成为支撑建筑业集团实现持续、健康发展的重要途径。

二、建筑业集团构建财务共享服务中心的意义

为解决建筑业集团企业工程项目毛利低、业务活动范围广、整体管理水平粗放等难题，有必要创新财务管理模式，使用信息化、大数据等新型手段，提升企业的经营管理水平，适应经济发展新常态。建立财务共享服务中心可以在很大程度上解决上述问题。

1.简化组织架构，控制人工成本

随着建筑业集团业务扩张，承接的工程项目逐渐增加，对于新增的工程项目，需要配备相应的财务管理架构，一方面增加了财务人员数量，提高了人工成本；另一方面需要增加办公用品、职工宿舍等支出。通过设立财务共享服务中心，承接建筑业集团及其分支机构的会计核算、资金支付、报表编制等标准化的工作，首先将原有的上述岗位的财务人员整合到财务共享服务中心，之后，产生新的分支机构时，其组织架构无需增加上述财务岗位，由财务共享服务中心承接上述业务，降低了建筑业集团规模扩张的成本压力。

2.提高工作效率，减少财务差错

通过将标准化的财务工作集中到财务共享服务中心，进一步细化了财务分工，并且通过加强人员培训，不断的提高财务共享人员的职业技能，可以大幅提高工作效率，减少财务工作差错。在不增加或者较传统的财务管理模式少增加人员的情况下，财务共享服务中心可以处理更多的标准化的财务工作，比如中兴通讯公司，其在陕西省西安市设立的财务共享服务中心编制约一百多人，处理了整个中兴通讯公司的标准化财务工作。

3.规范业务操作，控制管理风险

受管理人员接受程度和地区实际情况等多方面影响，建筑业集团层面建立的财务管理制度，其下属单位不一定完全适用或执行，造成体系内不同单位的核算口径、审批流程或者报表格式等存在差异，给集团公司的财务分析、风险管控等工作带来困难。由于上述差异，使建筑业集团无法及时、准确地从财务数据中分析下属单位经营中存在的问题和风险，增大了建筑业集团的管理难度。如果由财务共享服务中心通过统一的标准来处理基础的财务业务，一方面可以确保财务管理制度的统一执行，规避财务风险；另一方面可以及时从财务共享服务中心取得整个集团的可比较的财务数据，提高了財务分析工作的效率和质量，为领导决策提供依据。

4.强化财务管理，提升服务能力

财务共享服务中心的设立，一方面提高了财务工作效率，加快了费用核算、资金支付和数据分析等工作的速度，有力的支持了业务部门的工作；另一方面可以提供更多的财务人员开展有价值的投资拓展、税务筹划、战略管理等工作，充分发挥财务管理工作对于公司发展的促进作用。

三、财务共享的概念及构建要点

1.共享的概念

共享的基本意思是分享，将一件物品或信息的使用权或知情权与其他相关人员或组织共同拥有。随着互联网技术的发展，共享的实现更加方便，个体或者社会组织可以借助信息平台，跳过中间环节，直接向最终用户分享自己的知识、经验或者闲置物品等。近年来，共享的理念发挥的愈加充分，“共享医生”、“共享单车”、“共享车位”等等新事物层出不穷。

2.财务共享的内涵

财务共享，是将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，设立统一的机构——财务共享服务中心对上述财务业务进行管理，达到提高工作效率、降低企业成本、控制管理风险、提升服务水平等目的。财务共享服务理念诞生于20世纪70年代末80年代初，欧美部分大型企业，如福特汽车、杜邦公司、通用电气等相继设立了早期的财务共享服务中心，截止目前，超过80%的世界500强企业已经采用财务共享服务中心的管理模式。我国企业于本世纪初开始采用财务共享的方式开展财务管理工作，做的比较好的包括海尔集团、中兴通讯和苏宁电器等。

3.财务共享的构建要点

搭建财务共享服务实施机构，需要抓住以下要点：

（1）理清共享业务范围。财务会计工作包括的范围比较广，涉及现金管理、会计核算、报表管理、税务管理、资本运作等各项业务，而财务共享的业务应该是适宜“流水线”作业的标准化业务，在建立财务共享服务中心时，首先应梳理哪些业务是可以标准化的，将其纳入财务共享的业务范围；其次对于存在差异化的业务，比如税务筹划、资本运作等，可由财务管理部门承担。

（2）制定共享业务标准。鉴于集团公司规模大、分支机构多，财务会计制度和流程存在差异，为实现财务共享的目的，需要梳理集团公司和所属企业的财务会计制度和工作流程，按照财务共享的要求进行修订，实现共享业务的处理标准、工作要求等一致。

（3）再造共享业务流程。财务共享服务中心的设置，打破了集团公司以法人单位为基础的原有架构限制，可以为集团公司的一个区域或者从事某项业务的所有公司提供财务服务，需要再造工作流程。对于参与财务共享的集团公司及各级分子公司来说，财务共享服务中心可以理解为一个独立的第三方机构，各公司以购买服务的方式将可标准化的财务业务交由其实施，并将财务共享服务中心的业务嵌入到各个公司的财务流程，实现再造财务业务流程。

（4）提升企业信息化水平。财务共享服务中心的建设离不开企业信息平台的支持，通过整合各个信息系统，实现审批流程远程化操作、原始凭证远程化传递、会计凭证自动化生成等，并通过信息系统实现财务业务事前、事中和事后控制，提升财务工作效率和服务水平。

四、建筑业集团构建财务共享服务中心的思路

1.建筑业集团财务共享服务中心的构建模式

建筑业集团搭建财务共享服务中心，一般情况分为三种模式：

（1）由建筑业集团统一搭建，优点是实现了整个公司一盘账，有利于财务集中管理，最大限度的降低了财务管理人员编制；缺点是工作难度非常大，建筑业集团涉及的行业板块不一、经营区域存在差异。

（2）按建筑业集团不同的行业板块分别搭建，优点是每个财务共享服务中心服务于特定的行业板块，有利于提高搭建速度，实现专业化的服务；缺点是各行业板块的经营区域存在差异，此外，当建筑业集团涉及的行业板块较多时，需要搭建的财务共享服务中心的数量可能较多，存在重复设置组织架构的问题。

（3）按建筑业集团不同的经营区域分别搭建，优点是同一经营区域的企业沟通交流方便，有利于提高搭建速度；缺点是由于每个经营区域均各自搭建财务共享服务中心，出现重复设置管理架构的问题，此外，也会出现区域内行业板块不一，搭建难度较大的问题。

综上所述，为有效推进财务共享服务中心的搭建工作，建议分两个阶段开展：第一阶段，先由区域总部搭建区域的财务共享服务中心，各区域共享中心将数据汇总到建筑业集团的共享中心，各区域共享中心在搭建和实际运营中，总结经验，改正缺陷，争取在3—5年内走上正轨；第二阶段，将区域共享中心逐步整合到建筑业集团的共享中心，实现建筑业集团层面设立统一的财务共享服务中心。

2.建筑业集团财务共享服务中心的构建步骤

由于设立财务共享服务中心，将打破建筑业集团原有的财务管理模式，对于公司的管理层、业务部门的业务管理，尤其是财务人员的职业生涯等，将产生变革性的影响。因此，需要由建筑业集团领导亲自推进，相关部门密切配合，统一思想，才能取得预期的效果。构建建筑业集团财务共享服务中心可以采取以下步骤：

（1）加大宣传力度，搭建筹备架构。鉴于搭建财务共享服务中心对建筑业集团经营管理、人员配备等产生的重大影响，因此，需要向全体员工说明财务管理模式改革的重大意义，使其明白改革的必要性，形成上下一心，共同推进的局面。建立强有力的领导小组，为加强协调力度，领导小组最好由建筑业集团一把手担任，相关领导共同参与。还应组建跨部门的工作小组，由财务部门牵头，相关职能、业务部门参与，以确保工作顺利推进。

（2）梳理财务工作，确定共享范围。由于财务共享服务中心主要针对易于标准化的财务业务，因此，首先需要梳理各项财务工作的实际运作情况，确定可以纳入财务共享工作的范围。财务业务中具有一般性、交易性特征的财务流程通常具备较高的共享成熟度，经专家研究，总账业务、应付（含报销）业务、应收业务、资产业务、成本业务和资金业务的共享成熟度较高，可以纳入财务共享工作的范围。而对于一些具有一定管理复杂度的业务，由于需要更多的现场沟通、更多的业务和财务衔接，则建议留在业务单元当地。

（3）修订财务制度，再造财务流程。针对纳入财务共享范围的业务，需要重新制定财务管理制度，统一管理规定，再造财务流程。尤其要利用好信息化的手段，整合报账系统、预算系统、资金管理系统、商旅服务系统、档案系统、税务系统及资产管理系统等财务管理系统，实现远程化操作，有力的支撑财务共享服务工作。

（4）重组财务架构，明确财务分工。由于部分标准化、重复性的财务工作由财务共享人员承担，而资本运作、税务筹划和投资拓展等较高层次的财务管理工作由其他财务人员承担，可能打擊财务共享人员的工作积极性，因此，需要打通财务共享人员的职业发展路径。一方面制定专门的绩效考核方式，可以用计件工资的方式进行考核，激发财务共享人员的工作积极性；另一方面应打通财务共享与其他财务相关部门的人员流动渠道，打开财务共享人员职位上升空间。

五、结束语

财务共享服务中心的核心是共享，利用信息化的手段，通过细化财务分工，提升工作效率，降低管理成本，实现了建筑业集团加强财务管控的目标。重点要做好服务，切实发挥支持业务发展、支持企业战略实现的目的，使公司领导、各级分子公司、其他部门能够切身感受到财务工作的服务提升，自发的支持财务共享工作开展，更好、更快地建立起符合建筑业集团需要的财务共享服务中心。

参考文献：

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