集团企业全面预算管理问题及建议

庞亦薇

【摘 要】全面预算管理对集团企业的发展具有重要意义，集团企业实施全面预算管理的目的是对企业经营过程进行量化管理，对内部关键指标的有效管控，对成本和费用实施有效控制，分解落实责任和指标，使其成为衡量经营业绩的标准。在具体实施中，存在集团总部不了解下属企业经营情况，制定预算目标脱离实际，产生下属企业与总部反复博弈；预算目标与绩效考核相脱离，影响下属企业预算管理工作水平；集团总部预算与审计未结合，预算执行过程约束力度不够等问题。本文扼要分析集团总部与下属企业全面预算管理工作中存在的一些问题，根据问题有针对性地提出定期开展调研、合理制定预算目标、完善预算绩效考核制度等一系列改进建议。

【关键词】集团企业；全面预算管理；问题；建议

一、集团企业实施全面预算的必要性

随着经济和社会的不断发展，目前我国集团企业不断增加，全面预算管理的作用更加突显，集团企业实施全面预算管理，不仅可以实现集团内部资源的合理配置，而且可以使企业内部各成员之间实现资源整合和协同，增加企业对外防风险能力，企业经营风险和财务风险能有效控制，提高集团企业的综合竞争力。

在实践当中，许多集团企业实施全面预算管理，但预算管理的作用并未充分发挥，针对当前集团企业在全面预算管理中存在的问题进行分析并提出应对的建议。

二、集团企业全面预算管理现状及存在的问题

1.子公司预算管理现状及存在的问题

（1）预算组织机构不健全

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，下属企业缺乏健全的预算管理体系，领导对全面预算管理工作重视不够，预算管控经营的意识还存在偏差，例如：管理流程不完善、财务预算与业务预算不衔接，下达预算编制任务未落实；财务部门与生产经营相关的各个部门无沟通或沟通较少。

虽然财务部门比较了解企业的预算制定情况和经济活动运行情况，但财务人员对生产经营工艺流程了解不够，缺乏业务领域的专业知识，预算数据仅仅依靠财务部门进行预算管理，缺乏其他部门的配合，这样的预算数据也只能是财务部门闭门造车自行编制，不利于全面预算管理的运行，也使得编制方法不科学，全面预算流于形式。

（2）预算编制不科学不合理

子公司编制预算时抱着一种应付的心态，并没有在认真总结实际经营情况和分析预算年度经营形式的基础上编制预算，往往预算编报工作不认真、应付对待、简单填报且内容不完整，编报逻辑不合理的现象；有的子公司收入从其谨慎保守而成本费用则考虑宽松；有的子公司为了报表利润好看，编制收入与成本不配比，只考虑转固运行收入和利润，而未将转固的折旧及利息支出计入成本费用；还有的子公司仍然沿用之前的老套路，使用历史数据编制预算，未考虑全面因素，在预算执行与实际中偏差较大，这样的预算即使编制也没有太大的意义。

（3）预算调整不科学

子公司与集团总部难免会出现上下级相互博弈的情况，预算执行过程中，对于重大事项把控力度不强的现象时有发生，对预算调整表现出有较大的随意性，例如：2016年申请年中预算调整的子公司有13家，其中山东和江苏片区的这两家子公司年中主要项目指标调整幅度较大，其中山東公司调减收入、利润比例分别为2%和73%，江苏公司调减收入、利润比例分别为3%和108%。但在年底决算时江苏、山东两家公司的决算数与年中调整数仍存在较大差异，在年中已做调减的指标，决算时又恢复到年初预算数。

（4）数据分析不到位，预算报告未发挥作用

子公司在预算执行的过程中，普遍存在分析预算过程不到位不深入，分析工作仅限于财务部门开展分析，这样的分析完全是为了分析而分析，即使有了分析，对分析的结果也缺少可行性的管理建议。例如：没有认真建立预算执行情况的定期分析制度，定期报送的季度分析报告只对预算年度的收入、利润、成本费用等重要财务指标的预算与实际完成情况进行简单对比，并未认真将形成差异的原因进行详细分析，只将财务数据简单罗列在分析报告内，上报集团总部的财务分析报告质量不高、内容不全，不能真实全面的反映子公司实际生产经营情况，以及预算执行效果，不利于集团总部及时采取应对措施。

2.集团总部预算管理现状及存在的问题

（1）缺乏对子公司了解，预算审批欠科学

集团总部的相关职能部门由于平时下基层到所属子公司了解情况的次数很少，即使有时到子公司也是只到二级公司本部，对基层公司的生产经营等情况了解更少，以至于在审核预算时容易出现两种情况，一方面是以子公司提供的假设条件和编制说明作为审核参考，审核数与申报数出入不大；另一方面则是一味想要通过预算目标把集团企业控制在某一个点上，便强行对有关指标做出硬性审减，使得子公司意见分歧较大。

（2）预算目标设定不合理

子公司根据预算年度的经营情况制定年度预算目标，各有关职能部门根据上报数据、结合其预算编制依据和说明对其预算目标进行审核。集团总部根据集团战略目标以及结合各子公司历史年度利润完成情况对其制定考核目标。如此一来，子公司制定的预算目标与总部制定的考核目标存在差异，有的子公司可能会因在建项目转固定资产后的折旧和借款利息停止资本化等原因而达不到考核目标，若强制要求，一是可能影响子公司的情绪与积极性，不利于子公司开拓创新；二是可能促使子公司为了完成目标而进行不合规、不合理的账务调整，不能真实、准确的反映子公司会计期间的盈利水平。造成全面预算的整体失真，不利于集团公司的判断与决策，对下属企业日常的生产经营活动缺乏实际的指导意义。

（3）未与绩效挂钩，考评不科学

从集团公司开始实行全面预算管理以来，子公司存在的对全面预算管理工作不够重视、编报质量不高、报送不及时、执行控制不到位、预算分析缺失或指导意义不大等问题之所以一直存在，得不到较好的改进和完善，主要是集团总部没有把子公司预算管理工作的完成好坏，预算目标执行是否到位等纳入绩效考核内容并与子公司绩效进行挂钩，考核方式方法起不到实质性激励效果，个人及企业绩效与预算完成情况相脱节，没能实现预算与绩效考评的有效整合。

（4）未建立有效的内部沟通机制

集团总部相关职能部门之间对子公司生产经营相关重大事项及进展情况等沟通交流较少，只单从自身部门职责去关注，使得下属企业信息与数据的传输和共享存在严重的滞后，这种滞后会导致不同职责部门与财务预算岗位的信息不对称，容易造成决策以及业务操作失误。财务部门对下属企业编制的预算是否合理、全面、科学、真实，不能更好的作出准确的判断。

（5）预算审计工作未跟进

集团总部实施全面预算管理工作起步晚，缺乏实务经验，如若在预算管理事前和事中都缺乏必要的监督，只注重事后评价的话，就会出现诸多问题，例如：子公司执行预算过程较随意，在项目上只从自身利益出发，不考虑项目是否有无预算；在费用上，如果严控不得力就会出现预算超支现象；在利润上，会出现根据自身生产经营实际情况，利用工程项目的施工进度调节利润。

三、集团企业实施全面预算管理改进建议

1.子公司实施全面预算管理的改进建议

（1）重视预算管理工作，加强组织体系建设

子公司管理层应重视预算管理工作，加强组织体系建设，加大预算工作组织力度，落实预算管理责任，规范和细化预算管理流程，加强部门之间的沟通协调，做到全员参与、全面覆盖和全过程控制，实现财务预算与业务预算的有效衔接同时强化预算执行的跟踪分析、奖惩约束、充分发挥预算的事前引导事中控制事后跟踪评价的作用提升预算管理水平。

（2）重视预算编制工作，提高精准性

将子公司预算编制质量的合理性、全面性、科学性以及及时性四方面纳入子公司年度考核范围与年度绩效挂钩，按照“早启动、准预测、细安排”的思路，规范和细化预算编制工作流程，对于预算执行差异较大的公司，一定要认真总结，查找原因，提高预算编制的精准性，维护预算编制的严肃性。

（3）加强关键指标和重大事项控制

子公司预算执行应加强重大事项的监控，例如：重点加强对债务、应收款项、存货、工程建设等重大预算指标，由事后和事中管理转变为事前管理，保障预算目标的顺利完成，减少预算调整的事项。

强化成本费用关键指标的控制，例如：实施细化各项成本费用开支定额标准和预算控制目标，对于非生产性费用指标（例如：差旅费、业务招待费、办公费、车辆费、会议费）实行从紧政策，尽力压缩预算规模，同时落实成本费用预算控制目标和责任，强化成本费用的预算约束，加大成本费用预算执行的跟踪监督与考核奖惩力度。

（4）强化预算分析，充分发挥报告作用

为有效控制全面预算管理过程，应在预算执行过程中建立财务预算执行情况的定期分析制度，及时掌握预算执行进度和效果，分析实际业务与预算指标之间的差异原因，作出改进措施以确保预算目标得以实现。具体来说应做好以下三方面工作：

①定期开会。由财务部门牵头，组织生产、采购、销售等其他相关部门定期开预算执行情况会，对月度、季度预算执行情况进行分析，及时发现问题进行改进。比如：收入、成本费用及利润指标情况的执行进度，是否按照正常进度执行，是否出现影响完成预算目标的事项。

②多种分析方法。根据企业业务自身情况可将生产成本、人工成本、融资成本等与预算分析方法结合起来，比如采用差异分析、对比分析、对标分析及因素分析的方法，进行深入分析找出形成差异的根本原因。

③分析要点。预算完成情况好不好，不能只看实际绩效与预算目标的差异，还需要联系企业战略目标、行业变化和相关的宏观经济情况进行分析判断，通过分析判断调整或修正战略目标，促进战略和经营目标的实现。

2.集团总部实施全面预算管理的改进建议

（1）定期开展调研，掌握子公司经营情况

定期开展对子公司调研，组织相关职能部门对深入基层单位进行实地摸底调查，听取汇报，加强沟通交流，及时掌握子公司的生产经营动态和重要工作的开展情况。

（2）合理制定集团目标

预算指标与考核指标的脱节，在预算编制工作启动前先由集团总经理办公会拟定年度集团整体的预算目标和预算政策，再由相关职能部门组成预算审核小组，与各子公司进行初步的沟通和交流，根据各子公司预算年度实际经营情况，将集团总体目标进行分解到各子公司，达成初步一致后，开始启动全面预算的编制工作，减少因设定预算目标与集团总部博弈而产生的内耗。

（3）完善预算绩效考核制度

为发挥以预算为导向的管理控制作用，应统一预算指标和考核指标，同时将全面预算管理工作的完成目标及要求作为绩效考核的一个重要组成部分，纳入绩效考核并与子公司班子成员年度绩效奖金挂钩。为防止预算在管理控制功效发挥上的负面作用，防止出现预算刚性考评带来的消极影响，可建立预算调整的管理办法，以便发现可能存在的问题并及时解决。

（4）建立有效的内部沟通机制

布置集团年度預算工作之前，应组织相关部门召开预算交流会。首先，对各家子公司预算执行情况进行总体分析。其次，交流各子公司预算年度与生产经营相关的重大事项内容，包括：是否申请或已享有税收政策、是否申请水价调整或已申请的具体进度、上一年度保底协议的履行情况以及预算年度执行的保底计划、是否有资产处置计划、工程项目转固计划等信息。

（5）预算与审计相结合

通过开展全面预算管理审计，可以加强对子公司执行预算过程中的监督、检查及考核，促进内部控制制度完善，保证预算得到有效执行。具体来说从以下几方面工作：

①收集内部审计时所需资料。包括：与被审计单位进行充分沟通，了解其经营业务范围，生产经营计划和预算完成情况；收集有关全面预算管理的办法和制度，被审计年度的会计凭证、账册、报表，预算执行分析报告、考核相关资料。

②对预算执行与考核进行审计。预算执行方面，包括：根据沟通了解情况确定审计范围和重点事项；查看企业是否建立预算执行分析制度；审查按时间进度分解的预算指标的完成情况；查看预算执行中出现的问题，是否能顺畅解决；审查重点考核指标的实际完成情况，是否能按期完成，例如：收入指标有无多报、少报或漏报，成本支出是否真实、合规、合法，费用开支是否按照预算标准、范围执行；货币资金支出业务是否严格按“先预算、后支出”的程序办理，有无将未纳入预算项目办理支出的情况；有无擅自将资金对外办理借款的情况；考核方面，包括：检查是否建立全面预算考核和奖惩制度；预算考核部门是否定期组织全面预算管理考核，考核结果是否有完整的记录；是否落实奖惩措施，直接与工资挂钩、及时落实到个人。

四、结语

集团企业在实施全面预算管理活动的过程中要根据企业自身情况的变化，而不断总结经验，逐步完善全面预算管理体系，促进预算管理水平的提升，使得集团企业的全面预算管理能够充分发挥其积极的指导意义。

参考文献：

[1]俞飞云.集团企业全面预算管理存在的问题和对策[J].现代商业.2012（15）.267-268.

[2]郭晓辉.集团企业全面预算管理存在的问题研究及优化[J].财经界.2014（11）.85-87.