企业人力资源管理动态能力评价指标体系构建

李 静

(无锡商业职业技术学院，江苏 无锡 214153)

随着人们对人力资源重要性认识的加深，人力资源已经成为企业公认的最大资源与财富。人力资源管理不仅要基于竞争力理论与核心能力理论，更要基于动态能力理论，立足未来对习以为常的人力资源管理思维方式、评价标准、指标体系等进行重新衡量，以评价其管理动态能力是否有效、人员任职标准是否科学。这就需要构建企业人力资源管理动态能力评价指标体系，以使企业人力资源管理更加系统、科学、完整、规范，形成对企业战略实施的有效人力资源管理动态能力的支撑保障。

一、企业人力资源管理动态能力的内涵

尽管我国对企业人力资源管理进行了有益探索，但在管理思想上，对人力资源的管理仍停留在战术层面，侧重于对人力资源的调进管理、日常管理、调出管理等传统管理，还远远未能在战略层面上对人力资源进行有效战略管理。人力资源在企业中的第一资源的地位还没有得到确立，作用也没有得到体现。在管理方法上，对人力资源的管理还远远没有达到现代信息技术的要求，与大数据标准相差甚远。在激励机制上，虽然试图使用不同的激励机制，但仍以经济激励方式为主，甚至成为唯一方式，却不太重视对非经济激励方式的运用，导致激励效果不够理想。在培训过程上，尽管已经意识到人力资源对企业的重要性，但由于所选培训内容、采用方式、师资选择、考核标准等不切实际，造成了培训难以达到预期效果的问题。由于企业人力资源管理动态能力相对新颖，且论者角度不同，故对其概念、内涵等界定都不够清晰，更谈不上权威表述，因而需要对企业人力资源管理动态能力的概念、内涵进行科学界定，并揭示其内在机理。所谓企业人力资源管理动态能力是指面对飞速变化的市场，企业对人力资源的管理必须立足于未来，运用前瞻性思维和开创性方法，对人力资源的开发、培训、标准、考核、运用等进行体系优化，以增强企业人力资源管理的动态适应能力，满足企业长远战略发展的需要。而企业人力资源管理“动态”指的是要适应不断变化的市场需要，企业人力资源管理必须拥有追求卓越、永远求新的内在提升的不竭能力。企业人力资源管理“能力”则指企业基于战略管理需要，对企业内部与外部的资源、技术等进行整合及重构，以满足环境变化给企业带来的关键能力的掌握。其内涵则包括：人力资源管理的机会识别能力(发展机会、识才机会、育才机会、用才机会)、人力资源管理的柔性稳定能力(员工配置、员工素质、人力资本投入、员工满意度等)、人力资源管理的价值创造能力(对企业经营的支持程度、人力资源管理成本收益分析)、人力资源管理的忠诚归属能力、人力资源管理的组织学习能力(外部交流、内部培训)、人力资源管理的持续发展能力、人力资源管理的整合优化能力(内部培训、外部交流、持续优化)、人力资源管理的程序规范能力(招募与甄选、培训与开发、绩效与薪酬、职业与事业)、人力资源管理的多法共用能力。

二、企业人力资源管理动态能力评价指标体系的构建原则与流程

(一)企业人力资源管理动态能力评价指标体系的构建原则

为保证企业人力资源管理动态能力评价指标体系的有效性与可信赖性，构建指标体系时应遵循如下原则：

1.整体性原则。在构建企业人力资源管理动态能力评价指标体系时，要求从整体的角度进行全面考虑，把各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标，将系统中各小系统的相互关系协调一致，并能够系统、完整、全面地予以反映。

2.有效性原则。设置的评价指标体系必须与企业人力资源管理动态能力的内涵与结构相符，能够反映企业人力资源管理动态能力的主要特征，并且单个指标与指标体系能够经得起理论与实践的效度检验。

3.动态性原则。任何单个指标与指标体系的设置都有一定的时期性，在这一过程中，所有因素都在发生变化，这决定了每个指标的重要性也在加强或减弱。也就是说，原来设置的企业人力资源管理动态能力评价指标体系必须进行相应的调整，即增加一些新指标或加大原有部分指标的权重，删除原有一些指标或降低原有部分指标的权重，以适应变化的环境。

4.操作性原则。重点要考虑如下两点：一是数据的可获得性。可以通过历史文献、统计资料、社会调查、问卷求证、专家咨询等方式收集所需资料，而非主观臆造评价数据。二是规模的可控制性。设置的评价指标一定要注意规模不能太大太多，不能形成过于庞大的企业人力资源管理动态能力指标群或繁琐复杂的指标体系。

5.针对性原则。设置的评价指标体系必须紧紧围绕企业人力资源管理动态能力的评价需要，一定要针对性地反映和指导企业人力资源管理动态能力的建设与提升。

6.量化性原则。企业人力资源管理动态能力的评价指标量化性是最理想的追求。但不可否认的是，在评价过程中对难以量化的因素，我们在进行定性评价时，也要尽量用代表值与近似值予以代替，以最大程度地对评价对象进行量化考核。

(二)企业人力资源管理动态能力评价指标体系的构建流程

第一步：收集文献资料。通过查阅相关文献，对涉及到的企业人力资源管理动态能力评价指标进行认真筛选，并尽可能使指标全面覆盖企业人力资源管理动态能力评价的所有方面，以保证企业人力资源管理动态能力评价指标体系的系统性与完备性。

第二步：德尔菲法征询。征得专家对企业人力资源管理动态能力评价指标体系的意见后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各位专家，再次征求意见，然后再集中、再反馈，直至得到一致的意见。

第三步：两法对比分析。在通过文献资料与德尔菲法收集到企业人力资源管理动态能力评价指标体系的基础上，最终确定企业人力资源管理动态能力评价指标体系。剔除难以操作、不太重要、相关性小的指标，保留关联度高、作用明显、简单易行的指标，以保证企业人力资源管理动态能力评价指标体系的科学性、可行性、高效性。

第四步：确定评价指标。一是确定企业人力资源管理动态能力评价指标体系;二是确定指标之间的结构关系与因果关系。

三、企业人力资源管理动态能力评价指标体系的构建

(一)企业人力资源管理动态能力评价指标体系

笔者认为企业人力资源管理动态能力评价指标体系包括四个方面、三个层次。四个方面包括思维创新能力、识别配置能力、培训开发能力、持续发展能力。三个层次是指：第一层次为目标层，即企业人力资源管理动态能力;第二层次为一级指标，即上述四种能力;第三层次为二级指标，共包括20个要素。具体指标与权重如下：

1.企业人力资源思维创新能力(0.35)。亨利·福特说：“不创新，就灭亡。”托马斯·彼得斯说：“要么创新，要么死亡。”企业通过思维创新可以提高人力资源管理的动态能力，而且具有不可模仿性、不断调适性与持续递增性，远远超过了原有的人力资源管理能力。在这种前提下，原有知识、理念、技能、经验、方式等不但不会过时与递减，而且在思维创新的指导下，企业人力资源管理者通过不断自我修正与自我完善，将有效更新原来的理念、知识与技能，进一步表现出更为强大的思维创新能力，会极大地提高企业的战略竞争力，增加企业经济效益。影响企业人力资源管理思维创新能力的因素包括：能提早预感到企业所处行业的变化先兆，支持企业资源优化重组的程度，理解企业经营战略的程度，颁布人力资源规划的及时性，人力资源规划的科学程度,年度人力资源计划的清晰程度。企业人力资源思维创新能力具体包括以下5个二级指标：(1)支持企业资源优化重组的程度(0.08)。主要是考察企业基于对内外部发展趋势的了解而对未来变化做出的科学预测(去向何方)、对现有资源的实际掌握程度及未来掌握更多资源的可靠程度(身在何处)，为保证企业战略目标实现而对企业人力资源数量上的满足与质量上的提高方面采取的支持对策。 (2)理解企业经营战略的程度(0.14)。主要指企业人力资源管理部门必须对企业经营战略有充分的理解，只有立足于企业经营战略的发展来制定企业人力资源规划与计划，才能为企业的发展及时显著地提供优质人力资源支持。 (3)颁布人力资源规划的及时性(0.11)。主要是不仅要关注是否颁布了基于企业未来发展的人力资源规划，而且还必须有一定的超前时间，至少应当及时颁布人力资源规划。 (4)人力资源规划的科学程度(0.45)。人力资源规划战略性是企业人力资源规划的基础。系统性要求企业人力资源规划必须做到长期计划与中期计划及短期计划相衔接。完整性指企业人力资源规划必须具有全面性，不能有任何遗漏。指导性则针对中长期企业人力资源规划而言。短期企业人力资源规划就一定要有可操作性。 (5)年度人力资源计划的清晰程度(0.22)。企业年度人力资源计划目标不仅要数量明显，而且要质量满意;不仅要企业层面清晰，而且要分配到用人部门;不仅要本年度清晰，而且要做到各年度之间需求与供给有效匹配。

2.企业人力资源识别配置能力(0.11)。识别是配置的前提，知人是善任的基础。第一，要明确企业人力资源识别的内容。其中包括：需求报告的科学描述、招聘过程中的准确把握、入职后的客观评价、职业发展的未来预期。第二，企业人力资源配置必须坚持能级对应、优势定位、动态调节、内主外辅的原则。第三，要进行能效区域划分。可以划分为四个区间：第一区间A为能力高、绩效好的情况；第二区间B为绩效好、但能力低的情况；第三区间C为能力高、但绩效差的情况；第四区间D为能力低、绩效差的情况。对上述四种情况要采用不同的改善方法，对价值最高的A员工，企业一定要留住并重用他们；对工作热情高的B员工，应予以培训使其向区间A靠近；对处于C区间的员工，要帮助他们分析原因并找出提高绩效的方法；对区间D的员工，如果已无可改善实绩的可能性，则应重新调整岗位乃至予以劝退。第四，要对人力资源配置状况进行全面分析，如人事总量配置、人事结构配置、人事质量配置、人事(工作)负荷配置、人员使用效果等。第五，要知人善任，适人适位。在招聘过程中，既要选好招聘方法，这直接关系着能否找到适合企业的人才;又要对应聘者的动机进行准确判断，这将决定能否找到真正需要的人才。在用人过程中，要进一步留意其工作情况、生活情况、思想情况、价值观念等，并及时给予指导。

影响企业人力资源识别配置能力的因素包括：是否建立了科学的人力资源供需预测模型、是否对所有岗位标准都进行了准确描述、是否有合理的招聘体系、是否有较高的录用成功率、是否有较高的能岗匹配度、各类各层人员的配比是否合理等。企业人力资源识别配置能力具体包括以下4个二级指标：(1)科学的人力资源供需预测模型(0.04)。人力资源需求预测步骤如下：确定职务编制和人员配置→统计人员的缺编、超编及达标情况→讨论并修正统计结论→确定人力资源需求→确定各部门工作量→确定各部门需增加的职务及人数→未来人力资源需求→统计预测期内退休的人员→据史预测未来可能发生的离职情况→汇总得出未来流失人力资源需求→企业整体人力资源需求预测。(2)合理的人力资源招聘体系(0.53)。招聘体系包括：需求计划、公布媒体、招聘标准、招聘方法、评委选择、人才测评等。只有建立了科学、可行的人力资源招聘体系，才能快速、高效地招募到企业需要的优质人力资源。 (3)较高的人力资源能岗匹配度(0.4)。要做到尽可能地使每个人的能力与将其安排到的岗位要求的能力处于“恰好”的地步，就必须坚持因岗设人的原则、能级层序原则、要素有用原则(没有无用之人，关键是能否将其放在适合的岗位上)、个体差异原则(用人之长，避人之短)、互补增值原则(能力互补、能级互补、年龄互补、气质互补、知识互补等)。 (4)各类各层人员的配比(0.03)。企业存在各类各层人员，人力资源管理的一项重要任务就是使各类各层人员的结构一定要合理。精机关、重科研、强销售、厚一线是企业人力资源配置的基本规律。定员步骤包括：确定一线业务人员总规模、确定管理人员总规模、在各职能部门合理分配管理人员总定员、采用德尔菲法适当调整部门总定员、各部门分解为岗位定员。

3.企业人力资源培训开发能力(0.19)。企业人力资源培训内容包括：人力资源规划(组织机构的设置 、企业组织机构的调整分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行)、招聘与配置(招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择、招聘实施、特殊政策与应变方案、离职面谈、降低员工流失的措施)、培训与开发(理论学习、项目评估、调查与评估、培训与发展、需求评估与培训、培训建议、员工教育、培训方法、开发自己和他人、项目开发与管理惯例)、绩效管理(绩效管理准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段、绩效管理的面谈、绩效改进的方法、行为导向型考评方法、结果导向型考评方法)、薪酬与福利管理(构建全面的薪酬体系、福利和其它薪酬问题、评估绩效和提供反馈)、劳动关系管理(就业法、劳动关系和社会、行业关系和社会、劳资关系)。培训目标包括：帮助人力资源管理人员掌握上述六项能力，全面提高人力资源管理者的理论水平、专业素质和能力技巧，并获得相应的资格证书。企业人力资源培训开发能力具体包括以下5个二级指标： (1)战略性培训计划(0.22)。企业发展战略是企业人力资源培训开发的重要导向，核心是各类各层人员的任职资格体系与胜任素质标准。培训依据是调查得来的需求标准，考核重点是人才胜任程度与绩效考核结果。完整的企业人力资源培训开发闭环管理路径是：分析培训需求→制定培训计划→落实培训组织→选择培训师资→确定培训内容→优选培训教材→评估培训效果。 (2)培训计划完成率(0.09)。不仅要关注是否制定了企业人力资源培训开发计划，更重要的是一定要认真考察已经制定的企业人力资源培训开发计划是否得到执行以及执行的比例。 (3)培训总体覆盖率(0.62)。企业虽然不可能对所有员工都进行培训，但是对新员工、承担新工作的员工、老员工也要进行必要的培训，培训总体覆盖率应以标干企业或拟追赶的企业的覆盖率为参考标准，使其保持在一个合理乃至领先的水平上。 (4)培训效果达标率(0.02)。就是经过培训的员工有多少人、多大比例达到了事先规定的培训效果。 (5)培训投入产出率(0.05)。就是员工经过培训提高了其知识、技能之后而产生的效果、效率、效益与培训投入的人、财、物等之间的比例。

4.企业人力资源持续发展能力(0.35)。企业要想获得持续发展的能力，其人力资源的发展就不能只立足于当下之需，必须着眼于未来的发展趋势，并从理解、知识、技术、文化、思维、创新等方面进行深刻领会，使企业人力资源在不断变化的环境下，始终拥有比竞争者更制胜的管理能力与先进技术，这就要求企业人力资源必须具有不进则退、进慢亦衰的危机意识，永远追求持续发展的不竭之力。衡量因素包括：战略性绩效管理、合理的绩效制度、绩效反馈情况、考评结果运用性、科学的薪酬体系、薪酬档次的合理性、业绩与薪酬的紧密性、薪酬吸引力、薪酬满意度、职业激励性、生涯规划程度等。企业人力资源持续发展能力具体包括以下6个二级指标： (1)业绩与薪酬的关联度(0.07)。业绩与薪酬挂钩是重要的收入分配原则，因此，收入多少不仅一定要取决于业绩的高低，而且在薪酬总额中绩效工资要占到足以激励员工不断把业绩做大的吸引力。 (2)绩效制度的合理度(0.03)。有效的绩效管理制度具有可行性、适用性、差异化、全员性、沟通性等特点。在具体的操作过程中，要注意避免晕轮效应、两级效应、居中效应、近首效应、成见效应等偏差的出现。 (3)绩效反馈情况(0.19)。绩效考核后，一定要将考核结果及运用情况反馈给被考核者。 (4)薪酬档次的合理性(0.38)。薪酬分配是否公平、公正与合理，不仅关系到当事员工，而且会影响风清气正环境的营造。如果岗位不分轻重，付出不讲大小，就会使员工选择非重要岗位及轻松但收入与原来相同的工作岗位，制约员工积极性的发挥。 (5)薪酬吸引力(0.15)。企业薪酬标准在行业中有无吸引力、竞争力，将决定企业人力资源管理的效力。 (6)企业员工满意度(0.18)。企业提供的健康措施、安全保障以及要求的工作数量及质量、薪酬水平等能否使员工感到满意。

(二)企业人力资源管理动态能力评价结果的等次及确定

企业人力资源管理动态能力评价结果可以划分为“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”等五个等次。具体确定时，对每个一级指标与二级指标均按最大值原则确定。例如，一级指标中的“思维创新能力”的五个等次的分值分别为：0.17、0.23、0.53、0.04、0.03，则其等次即为“一般”。再如，对“思维创新能力”中的“支持企业资源优化重组的程度”等次的确定，其分值分别为：10、24、12、10、4(来自专家评判)，则说明处于“较好”状况。而总体评价则取决于综合模糊值的大小，数值越大则企业拥有的人力资源管理动态能力越强，反之亦然。