基于差异化聚焦经营战略下的S公司宽带薪酬体系的优化和提升

骆弘

上海市塑料研究所有限公司 （上海 201702）

在激烈的市场竞争中，企业要实现持续健康发展，首先必须要选择与自身资源禀赋相匹配的经营战略，即竞争战略，其主要内容就是寻求在某一特定产业或市场中获得和保持竞争优势。要很好地实现既定经营战略，必须要有人力资源的保障，而人才作用的发挥，离不开薪酬体系[1]这个杠杆。当薪酬体系和经营战略有机统一，实现方向一致、时间一致，并发挥有效作用时，它就能够增强员工的责任感，可以吸引并留住高质量的员工，激励员工高效工作为企业创造价值，从而支持企业获得和保持竞争优势。

1 经营战略

迈克尔·波特[2]在“五力模型”中详尽阐述了经营战略的3种基本类型，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略的核心聚焦点在于设法削减成本，在基本满足客户需求的前提下，积极寻求生产、营销、管理等领域中的高效率，确保将制造费用保持在尽可能低的水平上。差异化战略聚焦于为客户提供特定需要的产品，其差异化是高品质的产品、专业化的服务、领先的技术或杰出的品牌形象。聚焦战略则是在细分市场上（基于产品品种、客户类型、销售渠道等）寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦），最终持续进入新的细分市场并保持在原有细分市场中的领先优势。

2 薪酬策略与体系

薪酬体系规划的核心是通过系列薪酬策略选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，如：通过设计一个有市场竞争力的薪酬体系，帮助企业吸引外部优秀人才，同时激励好能为企业持续创造价值的20%核心员工，保持好企业人才核心优势；设计建立一个薪酬动态调整的系统，既能有效激励员工，使得员工行为与组织目标保持一致，最大程度地创造价值，又可以帮助企业有效控制劳动成本，保持成本竞争优势，进而推动经营战略目标有效实现。一般来说，与竞争战略相对应的薪酬策略[3]有3类。

（1）成本导向薪酬策略。采用这类策略的企业一般处于激烈的红海市场，产业门槛低，产品技术含量不高，边际利润率低，市场竞争主要采取低价方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略时，只考虑最大限度节约生产经营和管理成本，而不太考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

（2）领先型薪酬策略。这类企业通常具有较为雄厚的经济实力，在同行业的市场中处于领导地位，其产品具有较强的品牌溢价或技术溢价能力，毛利水平较高，薪酬成本在企业总成本中所占的比例不高，或者企业处于一个新兴市场，投资回报率高，发展机会很大，高素质专业人才对企业发展起到决定性作用，人才争夺处于激烈状态。

（3）混合型薪酬策略。采取这类薪酬策略的企业，不同的职位类型、员工技能等灵活机动地制定不同的薪酬水平，比如：对企业竞争优势至关重要的人才，劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人才，如高级管理人员、核心技术研发人员、关键营销人员等，采取领先型薪酬策略，提供高于市场水平的薪酬；针对一般性员工，则根据市场平均水平来确定薪酬水平，对在劳动力市场上很容易招聘到的人员，一般采取成本导向型薪酬策略。该策略既有利于公司吸引市场优秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3 S公司概况和薪酬体系

S公司隶属于上海国资系统某大型企业集团，2014年由三家全国知名、具有悠久历史的新材料科研生产所资产整合而成。S公司现有员工360多人，其中本科及以上学历占50%以上，中高级以上职称人员占30%以上，年龄结构也相对传统国有企业年轻。公司集新产品研发设计和制造于一体，研发生产基地在青浦区徐泾镇，在橡胶、氟塑料、聚酰亚胺、环氧树脂等细分市场处于全国领先地位，相关产品市场占有率非常高，个别产品高达95%以上，并广泛应用在航天航空、电子电器和军工等高端领域，如神舟系列宇宙飞船、新型战机、直升机、大规模集成电路、深水潜艇和发动机的零部件，太阳能密封材料等。与此同时，S公司产品数量极其庞大，有的产品单位附加值不高，有的产品年销售额只有几万元。

2014年三所整合完成以后，S公司的主营收入和利润总额都实现了较大幅度的增长，核心产品也得到快速发展，打造了软管组件、聚酰亚胺零部件、特种橡塑制品等几大系列产品集群，企业发展步入良性循环。2017年年底，S公司正式提出，未来企业的发展战略将进一步聚焦高端新材料领域，将公司打造成集研发、先进制造和高端专业服务于一体的高新技术企业，将其徐泾基地建设成为云集一流人才、拥有一流装备、掌握一流技术的头脑与智慧中心，实现转型升级发展。从经营战略看，这是非常明确的差异化聚焦战略，今后公司发展和徐泾基地建设将进一步聚焦先进技术研发、中小试产业化项目试制和专业化服务等方面，一般性生产将通过委外或合资合作等方式实现外迁发展。要实现公司新发展战略，必须进一步优化和调整公司原有薪酬体系，确保薪酬体系与公司发展战略保持协调一致。

S公司目前采用基于绩效管理的宽带薪酬体系，薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴等部分构成。全体员工根据不同的岗位类型，分为管理、技术研发、技术管理、生产操作等不同系列，根据不同的岗位差异，系数从1.0到4.0不一细分为30档，其中每一档的基本工资一致，岗位工资、绩效工资则根据企业整体经营绩效、员工个人工作能力和贡献来确定。宽带薪酬通过不同岗位级别之间工资水平的适当重叠，拉大同一岗位级别员工的薪酬差距，实现“同岗可不同薪，不同岗可同薪，不升职可增资”，最终弱化原有级别观念，强化员工价值导向和贡献导向。

4 存在的不足和问题

虽然当初在设计薪酬体系时，已经考虑到S公司是高科技企业，尽可能淡化职级概念，倡导价值导向和结构导向，但在实践过程中仍然发现薪酬体系存在几个方面的不足和问题。

4.1 与公司未来战略不尽匹配

S公司的差异化聚焦战略非常明确，未来公司可持续发展的根基和立足点在于持续的技术创新和设计研发，确保在细分专业市场的技术领先优势。与之相对应的，必然对高素质人才的工作、价值贡献有更高的要求，从而也要求公司必须对高素质人才采用领先型薪酬策略，这样才可能吸引和使用好高素质人才。而目前公司的宽带薪酬体系，导致高素质人才的薪酬对标市场薪酬水平已经没有竞争力，而一般性员工的薪酬标准在一定程度上又超过了市场薪酬水平。

4.2 宽带薪酬仍然相对固定

S公司目前采用的宽带薪酬结构，从形式上看已经在同一岗位内实现了薪酬水平的差异化，各等级的起薪点与最高薪之间的差距有将近40%；但是，在现行的宽带薪酬中，薪酬宽带仍然是相对固定的。虽然在每年年初，公司人力资源部门和各用人部门按照员工不同的岗位技能和价值贡献确定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平确定之后，就与员工日常的工作绩效关系不太挂钩了。因此，这样的薪酬可以称为静态宽带薪酬[4]，意味着虽然同岗薪酬实现了差异化，但与员工动态工作绩效直接关系不明显。

4.3 员工绩效目标分解不够明确

宽带薪酬制度是以绩效考核为实质内容的，因此，在采用宽带薪酬管理模式时，由于绩效考核过程中指标量化不清晰导致的问题始终存在。比如：在目前的绩效考核中，员工个人努力与部门绩效之间的依存度难以量化，因此个人贡献与部门绩效的因果关系难以清晰界定，部门中难免会有少部分员工“随大流”“搭便车”现象；有的员工认为部门经理对他们岗位薪酬级别的评价带有偏见，或者绩效考核缺乏可衡量指标，引发攀比性内部不平衡。

5 优化和提升对策

针对以上存在的不足和问题，可针对性进行优化和提升。

5.1 采用混合型薪酬策略

一般来说，宽带薪酬每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或以上，典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别。相对一般宽带薪酬体系，S公司有30档系数，每档上下限区间变动率仅约为40%，没有充分发挥好宽带薪酬的作用。可以将原有的30个岗位层级进行压缩，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统。同时，针对对企业竞争优势至关重要的20%核心人才，专门设置特定宽带区域，进一步打开薪酬上限，增强薪酬吸引力。

5.2 优化调整动态宽带薪酬体系

在年初确定员工在宽带薪酬体系中的水平后，要继续强化部门日常考核对员工薪酬的动态调节作用，甚至可以允许实际薪酬超出带状标准薪酬的上下限，上下限具体数额在绩效考核结果与具体薪酬中体现。这样做至少有2个方面好处：（1）进一步传导以结果和价值为导向的企业文化。动态宽带薪酬的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，员工的年度绩效考核结果决定其薪酬标准，但薪酬标准确定后并不是一成不变的，仍然需要跟日常工作结果和价值贡献密切相关、动态联系。（2）增强部门经理在员工薪酬分配中的权利和责任。动态宽带薪酬模式中，部门经理在员工薪酬确定上拥有更多的权利和责任，从而可以将薪酬与员工的能力、绩效更紧密地结合起来，对员工采取更加灵活的激励措施。

5.3 合理提取和分解关键绩效指标

在考核指标的设置上[4]，首先要依据公司战略目标，根据SMART（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的）原则，分解出各部门的关键绩效指标，比如技术中心的新品研发数量及其产业化率、生产部门的人均产值、销售部门的人均销售额、经营性现金流等。其次要合理地将部门关键绩效指标进行量化分解，并落实到每一位员工的年度、季度、月度目标中。这样通过员工目标、部门目标和公司目标的有机结合，让每个员工清楚了解自己的绩效与部门绩效的因果关系，个人绩效与内部同事之间的绩效对比。这样，差别性薪酬不仅会容易被员工接受，更将激励员工通过岗位业绩争取高绩效薪酬。最后，还需要对部门中主管考核的人员进行培训，提升其考核能力，增强考核客观性。