集运市场并购史——现象比想象更复杂

本刊记者　赵 博

几乎没有人会质疑并购行为存在于集装箱运输市场的某种合理性——如其它行业一样，这是班轮公司及其投资者寻求发展或利益最大化的重要途径。

将时间推至可溯的1977年，马尔康·马克林（Malcom Mclean）在离开航运领域多年后，突然对美国轮船公司（U.S.Lines）发起了收购。作为集装箱运输创始人，马克林的决策必是经过深层次考虑。1988年，韩进集装箱运输公司与KS Line整合，新公司在获得了远东-北欧航线经营权后，也成为韩国最大的班轮公司。尽管这家新公司就是日后注定被业界时常谈起的“韩进海运”，但在当时，它却雄踞东方。1996年底，英国铁行集团（P&O Group）决定将其旗下集装箱运输业务板块与荷兰渣华公司（Nedlloyd Line）合并，双方迅速签署了对等合并协议（即两套完全独立的运营和运行体制并存）。第二年，铁行渣华（P&O Nedlloyd）跃升为当时全球运力排名第三的班轮公司，运力规模仅次于马士基航运和长荣海运。

不论是从业界关注度还是从运力规模来看，1977～1996年，集装箱运输市场中出现的这三起“重量级”并购案，是深思熟虑之后的审慎行动，足以阐释并购行为之于大型班轮公司的重要性。更重要的是，这也给众多航运从业者带来了某种启示，以至于在随后的二十年间（1997～2017年），航运巨头之间的博弈让合并变得平常，使得一切都来得太突然。

20世纪的最后四年

1997年，国际投机商对窥觑多时的东南亚金融市场发动进攻，不久后，亚洲爆发金融危机，打破了该地区急速发展的景象。对大多数人而言，这是除香港回归中国之外，记忆最深的印象。然而之于航运人，或许还有一件事情令他们很难遗忘。这一年，新加坡海皇集团（NOL）宣布收购当时已有近150年历史的美国总统轮船（APL，其前身为1848年成立的太平洋邮船公司）。这次事件，也掀开了最近二十年全球集装箱运输市场密集的并购史。

就体量而言，NOL当时拥有运力约85664TEU，只是略高于APL旗下运营的船队规模（约79918TEU），二者可谓旗鼓相当。然而，之所以是NOL收购有悠久历史的APL，有几个方面值得回溯。

一位不愿具名的英国朴茨茅斯大学航运经济专业博士研究生在征求导师意见后，表达了自己对于NOL能够顺利收购APL的看法：“第一，NOL全权所有于新加坡政府企业，它的建立就是为了支持并发展新加坡经济，而新加坡经济的发展，基本源于港航领域，新加坡政府希望强化其‘经济命脉’。第二，APL在北美地区拥有众多有价值的航运、码头和其它多式联运等运输网络和资产，NOL收购这家美国班轮公司之后，可以保有全球竞争力。第三，APL船队拥有数量可观的美国旗船，据‘琼斯法案’（The Jones Act），美国旗船可运营美国本土港口至阿拉斯加、波多黎各、夏威夷和关岛等受该法案保护的航线，这可帮助NOL完善航线网络，收获更多货量。第四，经济强国之间的战略项目背后，除了经济利益，还牵扯诸多政治和安全等战略考量，或者说，任何市场行为都是以政治和经济利益为前提。此次收购，既有两国政府间的政治行为，也有美国班轮公司的市场意愿，这也解释了为何NOL在收购APL后，继续沿用后者品牌的原因。”她接着说到：“到1998年9月底，APL所属运力已达201075TEU，是当时全球第八大班轮公司，它与中远集运（COSCO）之间的运力差也缩小至1019TEU。若从现在中国航运业发展情况和新加坡政府的角度来看，NOL的确在当时做出了一项非常正确的决定，它延缓了中国航运巨头的市场扩张速度。”

APL不仅给予了NOL在全球东西向主干航线市场中的竞争力，在区域运输领域（如北美及加勒比海地区集装箱运输市场），NOL的船队也受益颇多。这导致一些班轮公司在被迫接受大规模“外来运力”的同时，开始加紧了对区域运输市场的布局。

于是，汉堡南美在1998年迅速宣布收购巴西船务公司——Aliança，通过这家已打通欧洲、北美和南美市场的区域承运商，快速强化其在南北向航线和跨大西洋航线的市场份额占有率。1999年，马士基集团也果断地买断了南非萨芬航运公司（Safmarine）的股权和商用名称，通过控制Safmarine，抢占南北向航线和非洲航线市场，同一年，这家丹麦航运集团还从CSX公司手中收购了美国海陆公司（Sea-Land）的全球集装箱运输业务，从此向着全球班轮运输业最高地位挺进。

仅1997～2000年，集装箱运输市场就出现了上述四例极具分量与代表性的并购事件，而据不完全统计，其间，全球范围内大大小小的并购案共计25起，其中，包括日本邮船兼并昭和海运（Showa Line），以及商船三井对当时日本第四大航运企业——Navix Line发起的收购。并购行为是班轮公司扩大运力规模的有效方式，以致集装箱运输市场在短期内出现规模性并购。

有业内人士分析，集装箱运输市场出现大规模的并购事件时，往往发生于航运市场低迷期。一些班轮公司或因难以为继，出于多方面考虑，而不得不出售核心资产，对于一些可以很好地把控运营成本的大型班轮公司而言，可通过并购提高现有运力规模，在巩固市场地位的同时，完善全球航线网络布局。

出于经济学考量，班轮公司通过运力规模效益降低了运营成本，然而，这也导致了集装箱运输市场中某种不平等的进一步加剧。

复杂构思下的布局

班轮运输业具有全球化、网络化、船舶大型化等特征，正因如此，规模化经营才是班轮公司适应市场发展趋势的一种必要选择。

班轮公司收购其他承运商首先要达到一个目的——快速促进自身运力规模的增长和航线网络的扩大，以更充足的总体运力部署、更合理的网络搭建、更广阔的腹地辐射、更灵活的全球运力调控，对全球客户实现全方位的运输保障。这对于大多数兼营全球码头业务的大型航运企业而言，并购行为显得更为重要——它们通过更加具有规模性的运力，带动其全球或地区枢纽港战略的实现，推进企业旗下集装箱码头业务增长，有效提升海路运输与港口装卸的整体实力，从而加强对核心运输资源和运输通道的控制力，弱化竞争对手的市场份额占有率。

马士基集团收购铁行渣华一案，就很好地诠释了一些大型航运企业的并购思路。

2005年8月份，马士基集团以23亿欧元的价格成功收购铁行渣华，次年二月份，所属于该集团的马士基海陆公司（Maersk Sealand）与铁行渣华整合为当今全球最大的班轮公司——马士基航运（Maersk line）。英国劳氏日报曾在披露此次事件时评论：“迄今为止（至2005年），这是集装箱运输领域最大且最富有挑战性的一次交易，并购铁行渣华，将使马士基航运的运力规模急速扩张至150余万TEU，是全球排名第二的班轮公司（地中海航运）的两倍之多。”与此同时，马士基码头公司（APMT）当时还是中国港口及码头市场的主要投资者之一，分别在大连港、青岛港、上海港、厦门港、深圳港和台湾地区的高雄港有码头资产。

上海国际航运研究中心国际航运研究室市场分析师郑静文表示：“马士基集团重金收购铁行渣华，充分显示了马士基航运称雄全球集装箱运输市场的强劲决心，也符合其欲联动集运和码头业务的战略意图。不论是当时还是现在，马士基航运通过并购的方式扩充运力而扩大市场份额占有率，可大幅拉动其在中国港口业务的增长，可以说，马士基集团的决策很有远见。”

这一年，集装箱运输市场还发生了一件大事。途易集团（TUI）出资20亿美元，帮助赫伯罗特（途易集团子公司）收购加拿大太平洋航运（CP Ships），这使其全球运力排名从全球第15位跳至第5位，并巩固了欧洲第四大班轮公司的位置。当时，每年有约15%的收入来自于赫伯罗特的途易集团表示：“虽然20亿美元的支出增加了集团债务，干扰了此前制定的‘降低债务计划’的执行，但相信从2007年开始，加拿大太平洋航运注入的逾44万TEU运力，将发挥出应有的规模经济效益。”

与此同时，达飞轮船也在频繁寻求着收购目标。2006～2007年，这家法国班轮公司在短短两年间陆续兼并达贸轮船（Delmas）、美国航运公司（U.S. Lines Ltd.）、摩洛哥航运（CoMaNav）和正利航运（CNC Line），全球化布局及航线网络进一步得以延伸，同时，这也是历史上首次出现一家班轮公司在两年内兼顾非洲、美洲和亚洲航线市场发展的案例。

当整合事件接连发生于资金实力与运力规模相近的班轮公司之间的时候，则意味着在集装箱运输市场中，“强者更强”时代的加速到来。

“大萧条”之后的爆发

2008年，爆发自美国的“金融海啸”席卷全球，各地区经济都受到了不同程度的影响。突如其来的国际金融危机重创了航运市场。

接下来的五年，集装箱运输市场在低迷中略显平静，班轮公司即便保留收购意愿，也没有办法获得更多来自金融业的支持。为了在“航运冰河期”保持生存和竞争能力，一些班轮公司开始寻求另外一种扩张模式，尽管这种模式之于集装箱运输市场的优劣属性，至今还在业界存在着很多不同意见。

2011年，马士基航运率先于同行业者，订造了一批载箱量超过18000TEU的超大型运力（3E型集装箱船），由于该型集装箱船的燃油消耗水平比当时行业平均水平低50%左右，亦较马士基航运的载箱量为15550TEU的E型集装箱船低20%左右，因此，3E型集装箱船被认为是当时成本效益最高的船型。

2013年，马士基航运订造的首艘3E型集装箱船交付使用，恰恰此时，中远集运也委托韩国现代重工，订造数艘19100TEU型集装箱船。业界惊呼，“大船时代到来了”。然而，这个时代的到来却与当时的时局有些错位。

经济合作与发展组织（OECD）国际运输论坛港口与航运管理委员会委员Olaf Merk表示：“在大船时代，班轮公司为了让自身和所处的航运联盟在运力市场份额上更具竞争力，不断抛出超大型集装箱船订单。但是，这也在一定程度上让集装箱运输市场对其产生了某种恐慌，而这种恐慌，或许就在于班轮公司对时局与市场需求的不恰当判断。”

经济低迷和超大型集装箱船的涌入，确实导致了集装箱运输市场进入了新一轮的整合期。郑静文表示：“国际金融危机以来，全球货量增速缓慢，随着超大型集装箱船的陆续交付使用，运力供给严重过剩，市场基本面失衡。如何进一步巩固市场份额、降低运营成本成为各家班轮公司迫在眉睫的任务。班轮公司虽然采取了包括订造运力和重组航运联盟等在内的一系列自救措施，但规模经济效益仍未达到预期，因此需要更为直接有效的方式，实现业务规模和市场竞争力的全面增长。”

2014年，赫伯罗特收了了南美轮船的集装箱运输业务，跻身全球第四大班轮公司，市场竞争力明显增强。赫伯罗特相关负责人曾言：“此次收购的一个目的，就是为了扩大公司业务范围，而降低超大型运力不足影响。”此后不久，汉堡南美也宣布收购智利航运（CCNI），以自有品牌运营后者旗下的集装箱运输业务，织就更广的南北航线网络。

一连串更具规模性的并购，则始于2015年底。

2015年12月7日，新加坡国有班轮公司正式归于法国萨德家族。当日，达飞集团确认以24亿美元的价格收购NOL，这标志着NOL旗下APL和其相关码头资产将为达飞轮船所有。时任NOL首席执行官伍逸松（Ng Yat Chung）称，NOL相关资产的注入有助于达飞轮船实现更大的规模经济效益。通过收购NOL，达飞轮船进一步拉近了与马士基航运和地中海航运的运力差距，更让刚刚实现运力增长的赫伯罗特难以赶超。四天后，12月11日，中国远洋运输（集团）总公司与中国海运（集团）总公司实施重组，成立中国远洋海运集团，该集团旗下负责集装箱运输业务的中远海运集运（COSCON），一举成为全球第四大班轮公司。

接下来发生的一切，更是震动了整个集装箱运输市场。

2016年10月31日，日本邮船、商船三井和川崎汽船联合宣布，将成立一家新公司，共同运营集装箱运输业务及除日本以外的全球码头业务。川崎汽船社长村上英三（Eizo Murakami）直言：“这是对欧洲班轮运输巨头整合趋势所做出的强有力的回击，日本航运业需要保持市场竞争力。”

2017年5月24日，赫伯罗特与阿拉伯轮船（UASC）正式完成合并，阿拉伯人再无属于自己的大型班轮公司。7月9日，中国远洋海运集团、上港集团和东方海外国际联合公布，中远海控和上港集团向东方海外全体股东发出附先决条件的自愿性全面现金收购要约，这意味着交易完成后，中远海运集运的总运力将超过290万TEU，成为全球第三大班轮公司。11月30日，马士基航运与欧特克集团（Oetker Group）关于收购汉堡南美的交易完成，这预示着前者运力所占全球市场份额将达到18.6%，总规模突破380万TEU。

不过，还有一个问题值得品味。前文已述，集装箱船大型化趋势使得一些班轮公司被迫消失，而随班轮公司之间个体竞争进化出的“海上巨兽”，似乎也在左右着航运联盟的逐渐演化。

在NOL收 购APL之 后 的 一年，1998年，全 球 联 盟（Global Alliance）因APL的消失而变为新世界联盟（New World Alliance）。自2005年起，铁行渣华不再为伟大联盟（Grand Alliance）成员，在度过了航运市场低迷期后，新世界联盟和伟大联盟合为G6联盟。2014年，也许是为应对G6联盟成员（赫伯罗特）的急速扩张，CKYH联盟吸纳长荣海荣，CKYHE联盟出现。同年，马士基航运和地中海航运走出P3联盟被否的阴影，迅速组建2M。2015年，中海集运打破了“只合作，不结盟”的传统，与达飞轮船和阿拉伯轮船组成O3联盟（Ocean Three Alliance）。再之后，便是大家更为熟悉的海洋联盟（OCEAN Alliance)和THE alliance的出现，以及现代商船加入2M一事。

可以发现，班轮公司规模的变化与航运联盟重组之间的关系相当微妙，换言之，这样的变化导致了某些航运联盟的消亡和一些更具规模的航运联盟出现。

至此，便是最近二十年间，发生在集装箱运输市场中的所有极具代表性的并购案件，及其对于整个行业的震动。笔者也希望通过对这些事件的梳理，呈现集装箱运输市场复杂的历史和变化。