浅析管理会计信息化

高佳佳

摘要：管理会计是针对企业内部管控而产生的一个会计分支，在信息化社会的今天，网络技术的发展也为管理会计的应用提供了坚实的土壤。基于此，文章从全面预算、内部流程、绩效管理等方面进行分析研究，提高了企业的经济效益，可供参考。

关键词：管理会计信息化；ERP；绩效管理

管理会计是从传统会计分离出来，吸收成本会计的重要内容着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。它是一个主要利用财务会计及其它方面的信息帮助企业决策者预测经济前景、进行经营决策、控制现在、考核过去的信息系统。

一、全面预算管理信息化

一个企业要发展离不开预测，而预测则需要预算，但以往的预算往往只是财务部门根据了解的信息编制相关表格，实施后往往不尽人意，预算与实际情况脱钩严重，无法给企业管理层提供有效建议。造成这种情况究其原因就是财务部没有把预算的工作延伸到业务各个环节中去。在预算中财务部应当承担什么责任，业务部门应当承但什么责任，公司领导需要承担什么责任这些都应当在预算中明确，而这些事项所包含的信息量十分巨大，不是仅仅几个人能完成的，这也使得预算的信息化成为必然。

全面预算管理是一系列预算构成的体系，它与企业的财务系统、计划系统、采购系统、生产系统、销售系统等各系统紧密结合，深入到各系统实际操作过程中，结合企业自身的特点形成一套信息化的管理软件平台。它与目前较普遍的ERP系统紧密结合，在过程中管理，深入到基层，细化成多个可控制的预算，切实做到责任明晰、数据准确。

全面预算管理信息化是一种战略化的管理，通过管理平台，结合企业管理的战略目标和经营思想，将预算目标定位，通过软件将预算目标分解到各个分子公司、部门。这种分解不是静态的，而是动态的相互互动，以月度甚至是周为时间基础，随时根据外部环境更新，做到真正意义上的滚动预算，将预算做到更细，做到全员参与。整个公司所有的基层业务部门都参与到预算的直接编制和执行中，只有通过信息化的平台才可以实现。

以施工企业为例，信息化的全面预算管理需要借助ERP系统深入到总公司、分子公司、基层项目部的各个业务工作中。

1. 总公司需制定预算管理的整体目标，通过ERP系统下发至各个分子公司，再由各个分子公司下发至项目部，一级级层级管理，按照匹配原则合理安排預算。

2. 基层项目部针对系统中公司下达的预算指标安排各部门预算，基层各部门甚至每个人需要在系统的框架内将本部门所控制的变量输入进系统，例如工程管理部需要将年度、月度预计完成工程量、需要的人员、材料、物资等变量录入系统，这些基础信息由系统直接反馈至基层领导及相关各部门，各部门再结合部门情况将本部门负责变量同时也录入系统。整个基层单位人员参与后，基层领导可直接系统客观得到年度、月度基层预算数据，而且因为预算信息化的实施，预算的基础是各部门变量数据，这也为后期滚动预算的调整，以及预算完成情况分析提供了基础数据。

3. 总公司及分子公司根据基层反馈回来的预算数据汇总、分析，结合公司预算目标调整各基层项目部预算，下发至各项目部进行预算调整，进过系统信息的不断调整反馈最终确定整个公司的全面预算。

4. 全面预算确定后，基层项目部每月按照预算制定工作计划及安排，并实时将本月实际发生数据录入系统并生成相关的财务会计数据，每月信息化系统自动归集相关变量的完成情况，与预测初期进行对比，将差异较大的数据予以筛选，自动反馈至与其相关的责任人及领导面前，由相关管理会计人员分析查找最终层次原因，提出解决办法，为公司决策者提供最直观的数据。

以上是全面预算信息化在施工企业中的简单应用流程，通过信息化手段将预算做得更细，对企业过程中的分析和控制都会有很大帮助。预算系统中不仅只能对发生的数据进行分析，还可根据预算对发生成本予以控制在支出环节，因为信息化预算系统的出现，预算的编制已不是原来财务部单部门的事情，而是由所有预算责任部门共同编制，责任的清晰化使部门在执行过程中更加清楚明白自己需如何控制支出和成本。

二、过程控制管理信息化

管理会计一个重要职能就是控制现在，通俗来讲，就是如何在限定的时间内，利用限定的资源，按照限定的流程，完成限定的任务。一个企业的资源是有限度的，而往往各自的需求又是无限的，每一个部门在工作时都要占用企业资源，即人员和资金的资源分配问题。而管理会计信息化能通过对资金的管控把控制做到实处，与信息化结合，通过流程来实现这个目标。

随着社会经济环境的日益复杂以及ERP信息化系统在企业中的应用，传统的财务会计发生了巨大变化，大型集团公司为减少财务成本，降低企业风险将原来各自为政的基层单位财务职能集中管理，成立了资金集中中心以及财务共享中心。

资金集中中心是大型集团公司为更好地利用资金集中效益，将分散于各基层单位的资金集中管理、集中使用，这种管控则需要与ERP相适应的过程控制信息化来实现。资金的使用历来是集团公司最为重视的业务，一个公司要发展离不开充足的资金，资金一旦短缺将会给企业带来巨大风险，历史上因为资金流突然崩断导致公司陷入危机的事情屡见不鲜。公司如何更好地使用资金，规定的流程则变得不可或缺，而这种流程控制就是管理会计信息化中的过程控制。通过对资金支付业务的分解，将支付结合企业自己情况分解为不同权限，由相关责任人把关控制，切实将控制落到实处。

资金过程控制要与企业预算有机结合，根据企业所做全面预算编制出年度、月度资金需求计划，实际支出则由业务部门根据计划提交支付申请，通过系统流程逐步经过部门负责人、财务部门、主管领导、公司领导等的审批。这样使公司领导人充分掌握公司资金使用情况及财务结果，通过过程监控，严格的资金审批程序，是企业资金按照合理的方式使用，防止出现资金链断裂这种风险的发生。

财务共享中心是公司集团在计算机技术普及的背景下推出的财务管理模式，将以前的传统财务模式加上信息化的流程组合成异地账务系统，财务的管控已不仅仅限于以前的事后管控，信息化的发展使其时效性大大加强，财务会计的信息传递速度提高，管控范围扩大，真正从最底层的实施达到了最高层。

财务共享结合预算系统，通过符合公司特点的财务流程，财务的直接、间接费用都被系统严格规划，所有基层单位的业务支出，均可通过系统的网上报销软件实现线上办公，固化的管理流程和分散的审批权限使得基层单位舞弊已无生存土壤，减低了公司风险，提高了公司的成本管理能力。

公司集团通过上述两种集中管理打破了下属公司各自为政的财务体系，借助计算机技术达到资源的整合，通过过程控制管理流程的信息化，在横向上随着财务在公司增值链各环节的嵌入，实现财务对整个作业流程的管理；在纵向上加强公司对下属公司的控管力度，协调总公司与子公司的经营目标，更好的实现集团公司的规模效益。

三、绩效管理信息化

绩效评价在20世纪从单纯的成本控制發展到以利润为核心的财务评价体系取得了长足的发展，随着现在信息化技术的发展，公司如何通过投资与客户、供应商、员工、生产技术等方面去创造未来的价值，单纯从财务指标是不够的。如何把提高雇员的技术水平、积极性、忠诚度，内部控制的可预测性，客户的满意及忠诚度等非财务指标纳入企业业绩评价体系中已经是在信息化竞争环境下企业所必须考虑的。

平衡积分卡管理体系是把财务指标和非财务指标结合起来的优秀理论，但其本身只是管理思想，不能独立实施，必须将计算机技术与企业资源管理系统相结合，综合对财务指标、客户指标、内部流程指标、以及员工的学习与成长等内容建立标准业绩指标数据库，通过数据库指标的对比，避免企业追求短期利润的行为，实现公司目标战略实施过程评价及公司流程运作能力的评价，提高企业在信息社会的竞争力。

四、结语

综上所述，在现代信息社会中，管理会计只有实现全面信息化，才能帮助企业决策者通过绩效评价解析过去、通过全面预算管理和过程控制管理来更好地控制现在、筹划未来。管理会计相关的信息平台软件与企业资源管理系统的结合将在数据分析和辅助决策方面更具有优势，信息的及时性使领导更能了解企业深层次的管理问题，使决策的基础更加有效、真实，有利于企业的长远健康发展。

参考文献：

[1]李晓虎.管理会计信息化实施路径研究[D].中国海洋大学，2011.

[2]许金叶，王梦琳.管理会计信息化的定位、内容与规范[J].财务与会计，2015（15）.

（作者单位：中交二航局第一工程有限公司）