关于施工企业集团财务共享中心建设探讨

邢婷婷

摘要：在进行施工企业集团财务共享中心建设过程中，需要分析共享中心的经济可行性和技术可行性，根据实际情况，做好财务人员转型工作，从而增加共享中心的经济价值，从而发挥施工企业集团财务共享中心的重要性，推动施工企业集团的良性发展。

关键词：施工企业集团；财务共享中心；建设

在进行施工企业集团财务共享中心建设过程中，简单的说，就是把企业集团分散在不同地区分公司和子公司以及独立核算单位的账务管理、费用报销以及资金支付等功能进行有效的集中整合，从而实现财务的标准化的处理，有效解决出现重复投入的问题，提升财务管理效率，实现信息的对称性，保证内部财务信息准确可靠的传输，从根本上提升信息传递的执行力，产生良好的规模效应，最大限度的减少管理成本。因此，本文首先分析当前施工企业集团财务管理存在的问题，然后提出相应的解决措施，从而推动集团的良性发展。

一、施工企业集团财务管理存在的问题

在一带一路的带动下，我国建筑行业迅速发展，极大地完善我国基础设施，不断扩大了施工企业集团的规模，竞争力日益提升，但是在实际财务管理过程中，依然存在很多问题。第一，财务数据更新不及时，由于集团内部管理机构设计不合理，增加了财务报告上报次数，延长了工作流程，降低了信息的传输速度，不能充分反映财务运行的动态信息，很难满足不同部门的需求。第二，降低了施工企业机关内部资源整合能力。就目前而言，集团内部结构大而全，导致资源出现闲置的情况，各个部门财务管理缺乏科学合理的协调，甚至各自为战，无法实现财务信息的交流与共享，大大降低了内部资源的利用效率，受到资金流动的影响，降低了企业集团运行的效率。第三，由于财务管理的分散性，增加了企业管理的成本，各个分公司和子公司为了自身运行，就会设置相应的财务管理机构，导致管理机构日益复杂，出现了越来越臃肿的问题，增加了财务管理的难度。

二、施工企业集团财务共享中心建设的可行性

对施工企业集团而言，需要重点分析财务共享中心建设的可行性和针对性，针对施工企业集团发展现状，优化财务资源配置，建立完善的财务管理模式，提升内部财务管理的效率，为施工企业集团创造更多的经济效益。

第一，需要建立完善的财务集中管理控制制度。施工企业集团可以采用“法人管项目”的模式，集中控制人财物，为建立完善财务共享中心打下良好的基础。第二，不断降低成本增效的需求。在进行财务共享中心建设过程中，需要进一步削减财务管理等级，精简结构，结合集团发展现状，降低人力资源管理成本和消耗成本，不断提升人力资源价值和中心建设的附加值，利用当前先进的计算机信息技术，建立完善的成本管理系统、资金管理系统、财务核对管理系统以及报表系统，从而提升财务工作效率和财务服务水平。第三，随着当前施工企业集团不断壮大，越来越多企业开始建立财务共享中心，并且不断走向成熟，在企业日常发展过程中，发挥了重要的作用，可以利用集团内部的优势，及时有效发现其中存在的问题，规避潜在的风险，满足当前市场经济迅速变化的要求。

三、施工企业集团财务共享服务中心的重要作用

对施工企业集团而言，由于传统财务管理模式的影响，导致在实际管理中，财务管理效率不高，管理机构臃肿，严重影响了企业的未来发展。在建立财务共享中心以后，可以提升集团内部控制，规避潜在的财务管理风险，推动施工企业集团的良性运行。第一，可以有助施工企业集团资源优化配置，实现企业财务人员的转型，提升内部财务管理人员的综合素质，实现集团发展与个人发展的双赢，减轻企业发展的内部压力，有利于提升集团内部的核心竞争力，激发内部员工的积极性。第二，可以为集团各个部门提供准确的财务数据。在建立财务共享中心以后，可以实现财务工作管理的现代化和规范化的管理，提升财务管理人员的综合素质，建立完善的财务会计核算系统，解决各个子公司面临的财务问题，优化内部财务管理流程，防止数据出现疏漏和误差，提升数据的精确性，明确财务人员管理的职责，为施工企业集团发展，创造良好的内部环境。第三，可以帮助施工企业机关建立新型的财务管理体系。对大型的施工企业集团而言，在实际管理过程中，可以帮助集团建立新型的财务管理体系，降低财务管理成本，逐渐形成共享财务、业务财务、战略财务等三个层面，节省财务资源，降低财务会计业务比重，提升集团内部的整合能力，同时还能够对所有子公司和分公司的数据、资源进行整合，发挥财务共享中心汇总、整理的重要作用，从而提升内部管理的效率。

四、施工企业集团财务共享中心建设分析

在进行施工企业集团财务共享中心建设过程中，需要结合原有的财务核算管理体系，进一步优化集团财务管理结构，实现集团内部信息流、资金流以及实物流的一体化管理，从而保证财务管理工作的高效运行，从而满足施工企业集团迅速发展的要求。第一，明确财务共享中心建设目标，就是要不断提升财务信息质量，进行标准化的操作，并且在实际管理过程中，要保持相对独立性，提升财务信息的准确性，保证信息传输的及时性和可靠性；同时要针对集团内部所有资金采用集中管理的方式，提升资金管理的安全性，保证资金流动的正常性；集团各个分公司和子公司要依托自身优势，加强内部各个部门之间的协调与合作，提升会计人员的综合素质，增加施工企业集团财务贡献中心的附加值。第二，优化设计共享中心的组织结构。施工企业集团在建设共享中心建设过程中，需要严格根据集团经营战略，对共享中心建设进行科学合理的定位，充分利用会计的反馈和监督职能，提升财务管理服务水平，实现财务管理与会计核算的分离。比如进行财务共享中心机构设置过程中，财务共享中心可以设置生产费用、收入成本、财务报表、资金管理、成本核算、债务管理等，从而为施工企业集团的发展，提供科学合理的参考依据。第三，建立完善的信息化处理平台。对施工企业集团而言，分布的点很多，覆盖面比较广，财务金额比较大，需要经过多个层级的审批和审核。在建立集团财务共享中心以后，能够优化财务职能机构配置，精简审批流程，提升处理效率，有效的把集团下属各个子公司集中财务中来，然后进行集中统一的处理。在此基础上，需要集团构建完善信息化处理平台，设置完善的服务器，建立统一的内部财务管理系统，优化财务资源配置，满足当前财务现代化的要求。

五、实现财务人员转型和增加财务共享中心的附加值

对施工企业集团而言，在完成财务共享中心建设以后，就要对原有的财务管理机构和人員进行相应的调整，因此，为了进一步发挥财务共享中心的重要作用，加强对内部控制，提升集团的竞争力，可以从以下方面做起：第一，针对需要转岗和转型的财务人员，需要认真考虑到财务人员的实际情况，转入到财务独立核算的项目中，比如做债务和债权管理以及存货管理；还可以让财务人员转型到管理工作中，运用他们丰富的财务管理经验，为施工企业集团财务共享中心做出自己的贡献。第二，随着施工企业集团财务共享建设中心不断完善，在实际建设过程中，不断创新经营模式，扩宽管理渠道，让集团传统的成本中心朝着利润中心转型，积极承担外包业务，发挥财务人员工作的积极主动性。另外，财务共享中心也可以发挥自身独立核算的重要作用，加强对财务管理人员的培训，提升他们适应新的工作形势的要求，有效的增加财务共享服务中心的增加值，为提升施工企业核心集团打下良好的基础。

综上所述，在进行施工企业集团财务共享中心建设过程中，管理人员需要依托企业的实际情况，优化企业内部财务管理组织机构，分析财务共享中心建设过程中存在的不利影响因素，做好试点工作，根据不同区域的特点，建立符合集团未来发展的财务共享中心，推动成本中心朝着利润中心的转化，为施工企业集团创造更多的利润和价值，提升施工企业集团的核心竞争力。

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（作者单位：山东省路桥集团有限公司）