海外工程承包企业实施全面预算管理研究

叶兴宽

[摘要]本文以企业全面预算管理的含义作为出发点，分析了海外工程项目成本企业实施全面预算管理的特征和存在的问题，提出了做好全面预算管理的建议，通过本文的研究旨在为研究海外工程承包企业实施全面预算管理提供有益借鉴。

[关键词]海外工程 全面预算 问题 对策

一、企业全面预算管理的含义

企业全面预算管理的本质是在战略目标作为指引，预测、分析、监督并评价企业未来发生的生产、销售、资本运作和财务管控等各个方面，具有全方位、全过程和全员参与的特征，是企业进行资源的有效配置、战略管理的提升和经验风险防范的重要措施。

二、海外工程项目承包企业实施全面预算的特征

（1）行业鲜明。海外工程项目承包企业的主业主要分布在国外，业主主要国外的政府或者国外的组织，并且海外工程项目的实施地点主要发生在亚洲或者非洲的一些国家，这些国家或地区的经济发展水平较落后，并且受到汇率、资金和外汇管制等因素影响，海外工程项目编制的难度较大。此外，海外工程项目距离国内总部较远，受到时差、通信和地理环境等因素影响，全面预算的编制、修改和定稿需要多次沟通。

（2）预算编制内容较全面。海外工程项目承包企业的预算编制时依据企业会计准则和施工企业会计核算办法，编制的内容从业务预算为起点，依次编制资本预算、筹资预算和财务预算等方面的内容。因海外工程项目承包企业的工程发生在国外，除了常规需要编制的预算的内容外，还需要编制项目收入预算、项目成本费用预算、项目毛利预算、项目主要经营指标预算和项目资金的预算，项目施工需要跨年度进行时，还需要做好不同年度工作量清单的预估，可预计新签订合同的预算以及未来现金流量的预测等方面内容。因当地的物价、交通和其他人文环境与国内显著不同，对于海外工程项目承包企业来说，还应做好成本预算，重点关注应收项目工程款、已完工但尚未结算的工程款以及企业预收账款中存在的已结算但尚未完工的工程款情况。

（3）项目金额大并且具有不确定性。国外施工项目的结算货币以所在国的货币或者美元作为主导货币，承包经营权的获得主要依靠竞标的方式，项目是否中标或者中标的合同金额是否会收到具有很大的不确定性，因此，预测工程项目时，对可能完成的项目的结算收入或者成本预算具有很多不确定的因素。此外，海外工程项目的施工进度与地质环境、气候因素、政局和甲方是否支付工程款具有很大的不确定性，经常出现项目的预算进度明显快于项目施工进度，严重影响了海外工程项目的预算的编制。

（4）全面预算编制的层级比较多。海外工程项目施工企业较为特殊的生产经营管理模式是企业全面预算编制层级较多的重要原因。海外工程项目施工企业一般设立三级预算编报的层级：国内总公司级、境外分工司级和项目组级。项目组级主要负责编制项目的年度总预算；境外分公司级主要负责编制分公司本季预算以及审核项目组级上报的项目年度总预算，并将两者的预算统一上报国内总公司；国内总公司级主要负责本级总公司的预算编制和审核境外公司级的预算。多层级预算的编制需要在进行预算的编制、审核、汇总的过程层层下达和上传，对企业对外承包的全面预算管理增加很大的难度。因此，海外工程承包企业在全面预算编制时，通常采用自下而上和自上而下的两级预算编制管理方法，一方面保证了预算的可执行性，另一方面有利于预算的贯彻和执行。

三、海外工程项目承包企业实施全面预算管理时存在问题

海外工程项目承包企业实施全面预算管理存在的问题主要集中在预算编制环节、预算执行环节、预算分析环节、预算考核环节、预算监控环节。

（1）预算编制环节问题。预算编制是全面预算管理的起点和关键环节，对外工程承包企业的预算编制必须结合其经营特点及生产组织形式进行。但实际上，一些单位制定预算目标往往在经理层面讨论后编制，未体现全面预算的“全员”性；也有企业采取从上往下分解年度任务和计划指标的做法，这种做法很难体现预算的合理性，增加了执行难度。

（2）预算执行环节和分析环节存在问题。全面预算本身不具有自动执行的功能，在預算编制完成后，需要预算管理部门的悉心指导和全体员工的全面投入，才能完成预算既定目标。一些企业在预算编报完成后未对预算进行有效指导，全员投入不够；有些企业在执行全面预算管理时缺乏灵活性，对影响项目进展的因素变化缺乏应变反应，没有及时对这些变化的因素加以分析和评估，导致企业全面预算和实际脱节。此外，在全面预算的执行过程中海外企业大都缺乏有效的预算控制与分析机制，无法及时获取各层级预算单位的实际执行情况。目前，一些企业采取结合季度经营活动分析的办法来对各单位预算完成情况进行分析，衡量年度预算指标完成情况，这种做法一定程度上弥补了全面预算定期考核、监控的空白点，但预算控制的具体指标仍难以落到实处，从而影响了全面预算管理工作的深入开展。

（3）预算考核和预算监控环节存在问题。企业未形成定期预算反馈及考核机制，预算考核力度不够，对全面预算执行没有进行有效考核、监控，无法保证全面预算分析的及时、全面和深入。此外一些企业对年度预算的调整过于随意，缺乏足够的调整依据，减小了全面预算管理的控制力。在预算考核阶段，存在预算目标距离实际所能达到的目标差距太大的问题，从而造成全面预算考核失去意义。

四、海外工程项目施工企业做好全面预算管理的建议

（1）树立全面预算管理的理念。海外工程项目施工企业推行科学高效的全面预算管理方法是企业转型升级的重要条件，也是企业进行全面预算管控的重要工具。整个企业上下，包括海外项目组级的单位需要重视全面预算管理的重要作用，从根本上建立起有效的内部横向和纵向的联动机制，充分发挥企业全面预算管理的重要作用，有效实现海外工程项目施工企业价值最大化的目标。

（2）紧密围绕企业的战略规划。海外工程项目施工企业的全面预算管理的编制与企业的发展战略紧密结合，并且需要以企业的战略规划作为出发点，编制切实可行的预算管理方案，实现企业战略目标的前提下，有效控制成本，实现海外工程项目施工企业价值最大化的目标。

（3）构建全面预算管理组织机构。全面预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算管理的责任网等三个层级。

预算管理委员会作为海外工程企业全面预算管理的最高层级，对企业的董事会负责，主要负责全面预算管理的决策，主要的职责包括：整个集团公司的战略预算目标、战略预算的政策执行、预算程序设定、预算提交董事会审核并批准，获批预算下达和组织实施、责任预算的审核、控制、修订和预算的奖惩等。

预算管理办公室作为预算管理委员会的执行机构，在预算管理委员会领导下工作，并向其报告工作。主要负责处理与预算相关的日常事务，包括预算的汇总编制、执行控制、差异分析、业绩考评等。一般由企业财务部门、企业发展部门、资金管理部门、人力资源部门等组成；内部审计部门负责对各编制单位的预算实施情况、履行内部审计监督职责。

预算管理责任网。由编制预算单位构成，一般为企业二级分、子公司和公司本部各职能部室。各编制单位责任中心按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。

（4）制定科学合理的全面预算编制程序方法。海外工程项目承包企业的全面预算管理工作可以在每年10月初进行，这一阶段主要制定预算编制流程、各预算单位预算编制内容、预算编制衔接关系、预算编制时间要求等。根据海外承包工程企业的特点，可以采取上下结合的预算编制模式，自上而下下达预算目标，自下而上编制预算，通过上下反复沟通，使预算目标合理性达到最优，企业价值达到最大化。

（5）提高全面预算编制准确性。针对海外工程施工企业项目特点，在加强预算编制有关信息的收集、力求信息收集的及时性和真实性的基础上，提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。对编制的年度总体预算量化至季度，有条件的企业可量化至月度，作为后期预算控制、考核的依据，也为中期预算调整打下基础。

（6）设立中期预算调整机制。海外工程项目施工企业各项经营预算指标下达后，对因施工项目过程中一些不可预见因素，如设计变更、追加工程量、中途改变内部合作模式、业主拖欠工程款等，应提前进行年度预算的中期调整工作。实际工作中，一般采取年度中间调整的方法，将调整后的預算目标作为后期预算考核依据。

五、研究结论

海外工程项目施工企业进行全面预算管控实际上是一项系统性的工程，一方面研究海外工程施工企业全面预算管控有利于提升企业的现代管控模式的需求，另一方面有利于提升海外施工企业的国际竞争力。海外工程项目施工企业通过不断的探索和实践，全面预算管控模式会更加完善，为企业有效价值最大化发挥更大的作用。