浅析我国商业银行在绩效考核上存在的问题及对策

王思涵

摘要：当前，影响商业银行发展的因素包括风险管理、人力资源管理、网络金融管理等多个方面。本文从商业银行的绩效考核这一视角入手，以A银行为例，浅要说明我国商业银行当前在这一板块存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：商业银行；绩效考核；A银行；问题；对策

一、引言

“绩效考核”一词起源于英国，指企业以既定的战略目标为前提，依据一定的标准对员工的绩效進行考察的过程，旨在提高员工的工作效率、实现企业利润最大化。

在当前，绩效考核作为绩效管理的一部分，已经发展成为一种有效的管理手段，对保证商业银行的正常经营起不可或缺的作用，不仅决定了商业银行的经营导向，还影响银行内部员工的工作效率和积极性。在互联网金融飞速发展的时代背景下，银行业市场的竞争日益加剧，金融体制的改革也不断地深化，那么对各个商业银行来说，如何提高自身的市场占有率、经营水平、盈利能力等是避免自身被市场淘汰的重要问题，而绩效考核的激励约束作用可以帮助商业银行提高自身的核心竞争力。不同的商业银行，其绩效考核制度是有区别的，建立一个较为完善的绩效考核体系对商业银行的运营与发展可以起到积极的引导作用，所以如何发现并解决银行内部绩效考核制度的问题应成为当前各商业银行需要关注的重点。

绩效考核的办法有很多，包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法等，本文以我国商业银行的绩效考核为核心内容，重点阐述我国商业银行的积分制绩效考核办法，并以A银行为例，简要分析该制度存在的问题，并提出相应的对策。

二、我国商业银行绩效考核积分制简述

以A分行绩效考核体系为例，简述我国商业银行绩效考核积分制度体系。A分行的员工绩效考核采用计件积分制体系，由有关负责人对员工的积分进行日常的考察和记录，在月末的时候汇总，并依据积分情况分配员工的绩效奖金。

1.计算公式

（1）网点前台员工绩效积分 =（完全销售积分+转介销售积分+转介积分-个人岗位基础分）* 团队任务完成率 *综合评价系数

（2）网点前台员工平均绩效积分 = ∑（低柜柜员、高柜柜员、个人客户经理等人员的月度绩效积分总和）/ 网点以上各岗位人数

（3）柜面后台人员（二管）绩效积分 = （网点前台员工平均绩效积分 *岗位浮动系数 + 工作积分）*综合评价系数

（4）网点大堂经理绩效积分 = （网点前台员工平均绩效积分 * 岗位浮动系数 + 工作积分）*综合评价系数

（5）工作积分 = 完全销售积分+转介销售积分+转介积分

（6）绩效积分单价 = 奖金总数 / ∑所有网点员工的绩效积分总和

（7）员工绩效奖金 = 员工绩效积分*绩效积分单价

注：不同职能人员的积分计算公式不同。

2.相关名词解释

（1）积分：银行内部各工作人员的绩效考核采用计件积分制体系，对每项产品和功能的销售进行标准化定价（分值）。

（2）转介：发现销售机会并将客户介绍至低柜柜员或个人客户经理处；

（3）转介销售：将转介来的销售机会成功转化为产品/功能销售；

（4）完全销售：自己发现销售机会并成功销售。

（5）个人岗位基础分：因各岗位承担的责任不同，考虑到公平原则，由支行/网点依据自身实际情况确定的各个岗位的基础分。

（6）综合评价系数：为了银行的整体发展和保证员工遵守纪律，在100分（100%）评价的基础上依据加分项和减分项进行加减分。

3.该积分制体系下的加分项和减分项（只列部分）

加分项：

（1）业务管理上提出创新建议并被采纳，加5-10分。

（2）获省、市、县级先进加5-10分。

（3）网点销售提出创新建议并被采纳使用，加5-10分。

（4）支行阶段性重点业务销售上业绩显著者，加5-20分。

（5）其他行资产转移，根据具体情况加5-20分。

减分项：

（1）工作时间未执行双手接递、迎送客户等文明标准服务规定，每次扣0.5-1分。

（2）推诿、拒办业务，顶撞客户，客户投诉，未严格遵守、执行首问负责制度，视情节严重每次扣2-5分。

（3）员工内部出现不和谐，当事人扣2-5分。

（4）办公区域未做到干净整洁，办公用品摆放混乱，每次扣1分。

4.绩效考核流程

首先，进行员工营销业绩的统计。由大堂经理负责每天统计每个员工的营销情况，并根据各产品的分值计入其月度总分，每位员工每天日终时主动上报运营主管，网点营销副职确认真实性后报大堂经理做系统登记，实时统计并于第二日公布到业绩榜，以鼓励员工的销售热情。

其次，进行员工附加的加减分项的统计。这一板块主要由运营主管、网点负责人、会计主管、大堂经理依据条例进行考核，由相关考核人做好记录，月末报大堂经理。

最后，进行员工积分的计算。 每日营销业绩录入和月底员工积分计算由大堂经理、网点主任负责记录。然后根据计算结果，分配员工的绩效奖金。

三、积分制绩效考核体系存在的问题

1.激励作用有缺陷

实施绩效考核的目的在于对员工进行监督激励，这对一个银行的经营发展十分重要。但积分制下的绩效考核流程涉及了较多的人力管理，也就意味着员工的积分数额在一定程度无可避免地受到积分考察、记录等相关人员的主观心理因素而偏离其真实情况，再加上积分制下的有关条例制定的不够清晰，比如减分项下的“员工内部出现不和谐，当事人扣2-5分”这一项的定义就十分模糊。所以有时员工的积分不能反映其真实绩效情况，这时绩效考核便会丧失其激励作用。

2.考核指标略微冗余

积分制绩效考核的一个显著特点是参考制度条例对员工进行评分，但考核指标如果不够精简有效，就会产生负面效应。而当前，我国多数实行积分制考核体系的银行皆存在此问题，以A分行为例。考察A分行销售人员的每日销售营销业绩表的考核项目有45项，每一项下面又细分为完全销售、转介、转介销售3个明细项目，也就是业绩表就考核项目这一板块就有135列，考核项目过多，其结果难免与真实情况存在误差。

3.考核重点不全面

商业银行本身是以盈利为目标的金融机构，银行的投资者最为关注其资产回报情况，而内部管理者则最重视银行的盈利能力。考核指标通常由内部管理者设定，其指标的数目及类别直接影响到考核制度的实施。当前，许多商业银行过分看重财务指标，以A银行为例，其员工的绩效积分几乎完全取决于他们在财务指标上的完成情况。但一个银行的发展往往受制于许多因素，除了财务因素，还有外部宏观经济情况、内部员工素质等因素，考核指标过于侧重财务指标实则不利于银行的整体发展。

4.人才结构待调整

当前，人才队伍老龄化、银行体系缺乏创新等问题几乎普遍存在于我国多数商业银行内部，很大程度上牵制了银行业的发展。以A银行为例，10名员工中就有6名为35岁以上的员工，结果直接造成人才结构的不合理，银行对外服务水平下降，竞争机制的实施因此而缺乏活力。此外，员工能力与岗位不对等也是影响银行内部人才战略管理的一项问题。

四、完善积分制绩效考核制度的对策

1.提高员工素质

员工素质的高低直接决定了一个银行人力资源管理水平的高低，并间接地影响银行的业务进展情况。案例中，A银行在人才管理上就存在显著问题，该银行实行的是“全员营销”而非“协同营销”，银行内部缺乏团队合作精神，这与员工素质在很大程度上具有关联性。当前，我国银行正处于由传统金融向互联网金融转型的关键时期，若银行自身能运用人力资源管理中把经济学与人本管理相结合的思想，实施先进的人才战略，提高员工素质的同时对员工进行有效的激励，便可以快速而平稳地过渡。

2.调整考核指标

考核指标的设定应与银行的资本结构向对应，但不是一一对应，而应当具有综合性。比如，商业银行的资金来源大部分源自于负债，那么在设定绩效考核指标时，就可以设定存款指标，根据员工在完成存款这一项上的情况对员工绩效进行评价。除了设定与银行的财务状况相关的指标，还应对员工的其他素质进行评价，比如，依据员工对银行相关规定的遵守情况、员工承担社会责任的情况等设定相应指标，即设定指标所囊括的范围应具有全面性、综合性。

3.调整人员结构

銀行内部人才队伍老龄化不仅在很大程度上拉低员工队伍的整体工作效率，还妨碍银行提高自身体系的创新能力。应从两方面调整，一是对老员工的调整，可通过调整退休政策，降低退休年龄，让这部分老龄化的人力资源流出银行体系；一是对银行内部员工能力与岗位不对等的情况进行调整，尽量遵循“有多大能力，承担多大责任”的原则。

结语

当前，我国商业银行的绩效管理体制已趋于成熟，但在绩效考核指标的设定、绩效考核过程的实施等问题上尚存在不足，不能很好地发挥其激励约束作用，针对这样的现象，各商业银行自身应有针对性地建成一套适合自身发展的绩效管理体制。

参考文献：

[1]袁颖.绩效管理的发展及应用研究[D].中国海洋大学，2004（06）

[2]李振海，戴金盛.浅谈商业银行员工绩效管理工作的现状及对策[J].时代金融，2013（12）

[3]张立哲.商业银行绩效考核问题研究[D].中国海洋大学，2014（05）