公用企业绩效管理体系研究——以电力企业绩效管理体系为例

公用企业是为公众提供产品、服务或由公众使用的具有社会服务功能的行业，如供电、供水、电信等，其所享有的公共资源与人们的生活需求密切相关。公用企业绩效管理水平对其公共性职能的充分发挥与整个国民经济的发展具有重要影响。电力企业作为公用企业的主力军，是国民经济持续健康发展的基本保障。随着电力体制改革的不断推进，电力市场更加开放，电力企业为了加快适应市场的需求，既要保证供电可靠性，又必须降低成本，提高效率，优化资源配置，而这些目标的实现都需要绩效管理作为保障。本文通过对电力企业绩效管理现状进行分析，并运用平衡计分卡理论优化电力企业绩效管理体系，不仅有助于电力企业绩效管理水平的提升，而且其理论成果可为其他公用企业提供借鉴。

一、文献回顾

“绩效管理”的概念最早是由美国的奥布瑞·戴尼尔斯于上世纪70年代首次提出，之后学者们陆续对其展开了研究。在这些研究中，学者们主要持有两种观点，一种是偏向组织内涵，另一种是偏向个体内涵。前者认为绩效管理是为了获得组织竞争优势而对组织绩效进行管理的一种方式，后者认为绩效管理是为了激发个体潜能而鼓励员工个体开展有效工作的一种方式。如Smith等人则认为，员工是绩效管理的重点，绩效评价应从员工绩效衡量，并通过互相反馈实现改进。国内外研究中更偏向于个体内涵的观点。

在企业绩效评价方面，国内外学者对其进行了大量研究。例如，Watson R和Ogden S（1999）研究发现，在短期内影响企业权益的情况下，利益相关者依旧支持增加客户服务绩效指标。Simmons（2000）认为，员工在企业绩效管理过程中具有重要作用，却经常被企业忽视。Palepu,K（2007）等通过对平衡计分卡的研究发现，绩效可以看作是行为或结果的分布，对绩效指标进行整体衡量能提高所有分布参数的敏感性。杜映梅（2003）提出绩效管理系统实施过程中要重视公司与部门绩效的反馈从而实现绩效管理的效果。陈晓莎（2013）以H供电公司为例，运用了SWOT战略分析方法确定公司战略目标，绘制公司战略地图并构建单位级绩效指标体系。栾庆国（2015）指出平衡计分卡作为一种先进的管理理论，可以帮助企业加强战略管理、建立科学的绩效评价体系。

二、公用企业绩效管理现状分析——以电力企业为例

（一）公用企业绩效管理的特点

公用企业不仅为社会提供公共产品或服务，同时具有企业的性质。因此，其绩效管理的目标既包含企业的特征，又具有社会公用性。一般企业进行绩效管理是为了在激烈的竞争环境中得以生存，会以组织目标为中心，鼓励职工发挥创造性，积极发掘客户需求并加以满足，以客户需要满足的程度来衡量个人绩效，从而提高企业的绩效水平和市场竞争力。而电力企业这类的公用企业属于自然垄断行业，可以轻松获取和使用资源，同时没有外部竞争的压力，可以凭借得天独厚的优势持续生存下去。因此，公用企业实施绩效管理的目的在于提高安全性与服务质量，不以市场竞争性为主。公用企业需以顾客满意度为优先考虑因素，在提供公共产品与服务，实现社会公用性的基础上追求自身利润。

（二）电力企业绩效管理的现状与问题

1.缺乏绩效管理理念

由于长期受到国有制的影响，我国的电力企业缺乏提高效率和参与竞争的动力，加之思维定势和管理能力的限制，对企业进行绩效管理的意识不足。此外，大部分电力企业还未规范员工组成结构，而且在人力资源管理过程中，电力企业常常会忽视绩效考核的重要性，绩效管理理念尚未融入企业与个体中。

2.缺乏完整的绩效管理体系

目前，我国大部分电力企业尚未建立系统的绩效管理体系，在设定绩效指标时，部分企业并未对指标进行详细界定、量化与分解，对绩效指标体系的设计更没有依据企业经营战略和发展目标进行。此外，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节，是动态循环的过程，有的企业在实施的过程中只重视绩效结果而忽视过程，只重视其中一环节，而弱化甚至缺失其他环节。

3.内部考核缺乏沟通

电力企业在进行绩效考核时采用的是责任制考核，这是一种自上而下的考核方式。这种方式决定了人员与部门的等级划分，只是在事后对工作进行确认与记录，根据相应的指标责任对工作完成情况进行考核，再确定奖惩，而这种方式使得各级员工不愿主动向上级反馈，不能完全理解并积极参与绩效管理工作，而上下级的积极沟通才能提高绩效管理水平。

三、电力企业绩效管理体系优化——基于平衡计分卡理论

（一）电力企业绩效管理体系优化原则

一是以公司战略为风向标，从公司的总体发展战略出发，将企业的发展目标分配到组织和个人身上，运用绩效管理加强对员工的管理，使其认识自身的重要性。二是以明确绩效评价为目的。落实工作任务和责任，考核员工工作表现，包括员工的工作能力和对岗位的适应能力，再通过对结果的分析，与员工进行有效沟通，解决绩效管理中存在的问题。三是建立绩效管理的理念。绩效管理理念对于绩效管理体系的运行具有指导作用。四是高度重视企业绩效考核制度。绩效考核制度是规范绩效管理的重要制度保障，有利于人才标准的提高和人力资源管理体系的建设。

（二）主要内容

1.绩效评价指标体系构建的理论工具

平衡计分卡作为一种有效的绩效评价和战略管理工具，从财务、顾客、内部运作流程以及学习与成长四个维度对企业的整体战略目标进行划分，并将其转化为可操作的衡量指标体系，不仅弥补单一财务指标评价的不足，还充分考虑利益相关者的影响。由于电力企业具有特殊的社会责任，因此本文在平衡计分卡理论的基础上增加社会责任维度，构建更科学的指标体系。

2.绩效评价指标体系的构建

（1）财务层指标。在财务方面，电力企业的目标也是为企业创造价值。根据企业行业特性，可以通过增加售电收入，降低售电成本与控制成本费用来提高利润水平与收益能力，同时通过提高销售收入增长率与资本积累率实现企业发展能力的提升。因此，本文财务层关键绩效指标的设计主要包括销售收入、单位售电成本、费用预算达成率、总资产报酬率、销售收入增长率与资本积累率。

（2）社会责任层指标。社会责任主要是组织对社会应承担的责任。企业的生存和发展离不开社会，企业在创造财富的同时还应重视对社会所做的贡献。因此，电力企业应积极开展节能降损，履行环保责任，同时关心公益事业，建立良好的公共形象和声誉。本文社会责任方面指标的设计主要包括节能工作完成率、环保投入、捐赠额占销售收入的比率以及投资者、职工所得贡献率。

（3）顾客层指标。随着电力体制改革的不断推进，电力企业面临更大的挑战。满足战略内部客户的价值主张对提升电力企业品牌形象，提升企业竞争力具有重要意义。电力企业应通过提高供电质量，提供优质的服务来提升客户满意度，减少负面舆情的发生。因此，本文客户层关键绩效指标的设计主要包括用户平均停电时间、跳闸次数、问题处理及时率、客户投诉率、电费回收率、市场占有率。

（4）内部运营层指标。运营能力是企业运用资产获利的能力，反映企业经济资源管理水平和资产运用效率。完善企业内部运营流程，确保价值链的健康可以促进高技术服务型企业战略的实现。同时，由于电力企业产品的特殊性，对生产设备安全性要求较高。电力企业应对电网、设备以及人员等进行安全管理，同时加强管理能力与技术能力。因此，内部运营评价指标的设计应包括输电配电事故率、供电可靠率、电压合格率、有无人员伤亡、管理者素质与战略水平、员工知识结构和技能水平。

（5）学习与成长层指标。企业的生存与发展离不开员工的学习与成长。电力企业应加强对员工的专业技能的培训，提高员工的技术水平与综合素质，还应加强员工对企业文化的认可，有利于加强员工的凝聚力，鼓励员工为实现组织的战略目标而奋斗。同时，还应重视信息化建设以及加大技术创新投入以及核心技术研发人才的培养。因此，学习与成长层关键绩效指标设计主要包括全员岗位培训率、企业文化认可度、信息化项目计划完成率、核心技术研发人才比例、技术创新投入程度。

在明确了各关键绩效指标后，通过指标分解矩阵、鱼骨图以及关键成功因素法等指标分解工具将电力公司级的绩效指标分解到职能部门、二级单位及相应的岗位，同时为了确保部门及岗位绩效指标的全面性，还应将来源于部门和岗位职责提炼出来的绩效指标两者结合起来，接着，汇总并编写绩效指标库。

（三）平衡计分卡在电力企业应用的保障措施

平衡计分卡作为公用企业绩效管理的有效工具，在实施平衡计分卡方法时可能也会存在一些障碍。比如，平衡计分卡实施成本较高。在电力企业战略目标实施过程中，需要大量的财力、物力、人力，同时由于实施需要较长周期，时间成本也较高。还有在平衡计分卡绩效管理过程中需要内部通信的顺畅，而在很多情况下，中国的电力企业不是很顺利。因此，在应用平衡记分卡理论构建绩效管理体系时，电力企业应做好保障措施。

第一，电力企业可以通过编制费用预算，明确费用的来源并及时调整，做好成本费用的控制，减少平衡计分卡的实施成本。也可以建立电力企业绩效管理信息系统，既节约人力成本又能实现绩效管理的透明化。还可以建立专门的机构或邀请有关专家进行绩效管理，使平衡计分卡绩效管理更加专业与客观，既提高管理效率同时又降低管理成本。

第二，平衡计分卡的绩效管理体系是在不断反馈信息的基础上进行调整与改进的，而这些都依靠有效沟通。因此，在平衡计分卡绩效管理过程中，电力企业应注重企业内部交流与沟通，保持通信顺畅。可以通过会议、培训等途径让员工能够理解并运用平衡计分卡理论和方法，其次，健全沟通机制，通过开展座谈会，建立员工建议制度等方式促进各级别之间的沟通。