完善集团公司资金管控的探讨

李月魁

摘 要 集团公司业务范围广，涉及领域多，资金活动频繁、资金规模大，但是资金安全风险时刻存在，如何加强资金管控变得非常重要和迫切，这也使得资金管控成为内部控制的重中之重。完善的资金管控体系，有效的资金管控流程，能够解决资金管控中存在许多问题和不足，促进集团公司优化资金配置，完善资本结构，实现战略目标，加快企业发展速度。

关键词 完善 集团公司 有效 资金管控

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）12-000-03

集团公司是为了一定目的组织起来共同行动的团体公司，是以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为规范，由母公司、控股子公司、参股子公司等众多生产、经营机构组成的大型公司。现代大型集团公司实行多元化战略，在众多经济领域进行生产经营活动，资金管控活动涉及企业的计划、生产、物资、销售、财务、人力资源等方方面面，货币资金量大、业务活动复杂，是企业内部控制的最重要组成部分。本文从资金管控的作用、存在的问题、加强改进的探讨等三个方面，简要分析集团公司中资金管控的现状，讨论如何完善资金管控，对资金活动进行有效的计划、控制、监督、考核等项工作，以提升企业的经济效益和管理水平。

一、资金管控在企业管理中的作用

资金管控在集团公司经营管理中处于核心地位。一个经营状况良好的企业一定运营资金充足、资金结构合理、资金管控风险较小。企业是以营利为目的，追求价值最大化，价值创造的过程就是资金管控的过程，所以资金管控在价值创造中发挥很重要的作用。

（一）资金管控是集团公司一切经营活动的基础

企业采购、生产、经营、投资、筹资、利润分配都是以资金活动为纽带，对企业的人财物等资源进行合理配置，同时资金管控贯穿于企业经营活动的全过程，从计划到采购，从生产到销售，从投资到股利分配，处处体现出资金管控的轨迹，反映着企业资产状况、经营成果、资本构成、产权关系等。所以资金管控成效如何，直接影响到企业的发展。

（二）资金管控是集团公司利用规模优势发展壮大的关键

国内外大型现代集团公司经过长期研究、探索、发展，已经形成并完善了许多形式的资金管控模式，如资金统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式、“现金池”模式等，将集团公司分散的资金集中起来，发挥规模优势，在风云变幻的市场经济大潮中游刃有余地运作，提升企业的抗风险能力，实现企业的可持续发展。

（三）资金管控是集团公司现金流量管理水平提升的重要保证

集团公司资金管控揭示管理过程，现金流量揭示资金现状和未来。资金管控质量能够引起现金流量的变化，现金流量分析又能够反映的资金管控的效率和效果。集团公司股东、治理层、管理层、监督管理机构通过资金收支报表、现金流量表可以直观地看到企业现金流量状况，分析企业生产经营活动中的偿债能力、营利能力，投资和筹资活动中的现金流转状况，以及了解各类费用支出变化情况。在面对日益激烈的市场竞争时，集团公司能够进行合理的投资、筹资、生产经营决策，提升整体资金的利用率，合理控制营运风险。良好的资金管控体系，合理的管控流程，能够提高现金流量管理水平，保证集团公司在生产、投资、筹资领域合理调配资金，促进企业健康、稳定发展。

二、资金管控存在的问题

集团公司资产规模大，资金活动多，根据实际情况建立适当的资金管控模式，可以更好地进行资金来源和资金使用方面的管理。从大的方面来说，资金管控模式主要有两种：资金集中管理模式和资金分散管理模式。目前，集团公司更多地采用集中管理模式，但资金管控仍存在以下问题：

集中式的资金管理有利于对资金的集中控制和统一调配，分散式的资金管理有利于调动子公司的积极性，但是存在资金分散、使用率低，筹资成本高，沉淀资金较大等缺点。

目前，集团公司更多地采用集中管理模式，但资金管控仍存在以下问题：

（一）银行账户数量较多，资金分散

集團总部和子公司都存在多头开户的现象，银行基本账户、一般账户、专用账户大量存在，并且闲置账户较多，分散了大量资金。例如：A集团公司下属B公司2016年6月*日，除2个基本账户实时集中上划资金，余额为零，还有45个银行账户存在，资金余额50亿，其中闲置账户12个。银行账户多，资金分散，既不利于于银行账户管理，又不利于资金的统筹使用。

（二）货币资金与带息负债双高，降低了资金使用率

集团公司总部对整体资金状况缺乏统一管理和筹划，不能合理调配集团公司内部资金。效益良好的子公司货币资金存量较大，形成资金沉淀，有投资需求的子公司和经营困难的子公司则存在大量银行贷款，需要支付高昂的利息，使集团公司整体的资金使用率不高。

（三）资金计划可操作性差，资金预算管理薄弱

子公司资金预算虽然是年初制定，但在年内反复调整追加，人为干扰因素导致已制订的资金使用计划、资金投融资计划并不能够在实际经济活动中得到有效控制，计划与实际脱节，可操作性差，项目资金筹措使用变得盲目。集团公司总部虽然进行资金预算审批，但不了解生产单位的实际情况，在子公司的欺瞒下，盲目的增加或减少预算，使得资金预算工作更加混乱。

（四）融资审批效率不高，筹资期限长

集团公司与子公司之间存在资金集中管理和资金分散占用的矛盾，资金集中上划集团公司以后，下属企业对资金的需求不能及时得到满足，资金链的安全有时候受到很大的威协。集团公司禁止下放二级单位融资审批权限，筹资从申请、调研、会议研究到审批的流程加长，审批效率低下，导致资金不能及时位，影响生产经营活动正常进行。

（五）重视利润指标的考核，忽视现金流的控制

集团公司管理者一味追求营业收入和利润，以完成考核指标为目的，对企业现金流量状况缺少关注。现金流量直接披露企业资金信息，经营活动现金流能够展现企业的偿债能力和支付能力，投资、筹资活动的现金流可以体现企业成长过程和未来发展方向。忽视现金流的控制，使集团公司资金运作经常性不畅，资金使用上拆东墙补西墙。

（六）财务约束机制缺乏，资金监控不到位

集团公司对下属企业缺乏有效的资金监控手段，对资金质量及其运行状况不能实施有效监管，使得下属企业容易产生资金账外循环、违规拆借资金，违规担保等现象，可能造成较大的资金损失，并承担一定的法律责任。

三、加强改进资金管控

现代集团公司加强资金管控，应当以战略风险为导向，完善管理模式，规范流程控制，提升信息化水平，强化内部监管，以解决现有资金管控中存在的问题。

（一）完善资金管理体系，引入司库制度

集团公司按照自身的经营模式，逐步引进、完善资金管理体系，以总部财务部为核心，建设现金池、票据池、资金结算中心、财务共享中心、内部银行、财务公司、融资保险公司等操作平台。同时引入司库制度，单独设立一个资金集中管理部门，全方位为子公司提供融资、现金管理、外汇交易等的资金服务。司库管理侧重子公司的经营与集团公司的战略协同，以及公司战略与金融产品的创新协同，是未来资金管控的发展方向。它是通过整合集团公司内可利用资源，进行合理风险管控，最终实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用，能够更好的服务于集团战略发展。

（二）加强资金的集中管理

集团公司所有资金集中管理，促进资金有效平衡，优化资本结构、防范各类资金风险，完成资金管控目标、提高资金使用效率，实现资金有效、快捷、简单运行。资金集中管控主要表现为统一开立银行账户、统一调度资金、统一资金信贷业务、统一资金预算考核等几方面。

1.统一银行开户管理。集团公司强化货币资金的安全控制，撤销集团公司及子公司在银行等金融机构的大量闲置账户，减少银行账户数量，保留使用基本收付款账户、上划资金专户，实现资金的收支两条线，降低资金分散风险，集中资金发挥规模优势。司库机构、财务公司或内部银行面向子公司开设内部收付账户，为集团公司所属内部单位间的产品劳务结算提供支持，内部往来结算代替货币资金结算，发挥集团公司金融服务功能，实现资金快速流转。

2.统一资金调度。为满足生产经营与建设的需要，集团公司统一重大资金调度权，统筹规划投资项目，控制盲目扩大投资规模，力求实现投资项目高回报低风险。集团公司根据子公司的年度资金预算安排子公司的资金使用规模，按计划拨付资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至集团公司指定帐户，由集团公司统一调配使用，保证集团公司对所有资金进行有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。

3.统一资金信贷管理，集团公司通过财务公司、内部银行、金融保险公司为子公司提供优质的贷款支持，优化资金信贷结构，合理调节集团内部资金流向。集团公司控制筹资职能，根据发展需要，对重大事项统一向商业银行办理资金贷款业务、对外担保。评估考核子公司的融资能力、偿债能力，可适当给予子公司一定规模的筹资权限，以提高筹资效率。集团公司资金实力雄厚，能够降低筹资成本、防范信贷风险，确保筹资安全。

4.统一资金预算考核。资金管控是一个动态的控制过程，要确保资金预算的实施，集团公司必须对子公司资金预算计划的执行情况进行跟踪、考核，将年度资金预算指标与经济责任考核指标挂钩，进行月考核、年度考核，不断调整偏差，使资金预算更加合理，执行更加有效。

（三）大力推行全面预算管理

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一年或一个经营周期）的全部生产、经营、投资、筹资活动的财务计划，它以实现企业的利润目标和战略目的做为奋斗目标，依据销售规模、生产状况、投资规模、筹资能力，预测销售量、生产量、成本费用、投资和筹资额度，制定具体的作业指标，将相应资金活动贯穿始终，编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

集团公司编制全面预算，总部应以投资、融资为主要业务，以资本经营预算为主。子公司做为生产单位则以生产经营预算为主，主要加强成本费用和资金流量的控制。

1.经营活动资金预算主要包括经营收入与经营支出预算。年度的经营收入预算反映的是年度公司日常生产经营收到的资金规模，年度经营支出预算是反映公司经营活动资金支出状况。支出与收入的差额则反映公司在投资时所能提供的自有资金规模，也是公司选择投资、融资策略的重要依据。月度收入预算则能反映资金流入时间，月度经营支出预算反映资金流出频率，支出与收入差额能够决定公司的投资、融资计划是否可以分步实施，从而减少不必要的财务费用支出、提高资金运营效率和效益。

2.投资活动资金预算主要是扩大经营规模进行有效投资时所做的资金预算，目的是获取更多的盈利和实现公司战略。集团公司根据年度自有资金量或者计划融资量，确定年度投资预算。长期投资项目的资金使用期较长，资金总额较大，编制长期投资预算，合理控制每年度的资金投入量，能保证企业持续的发展潜力，避免投资项目虎头蛇尾，后劲乏力。短期投资项目一般流动性强、风险低、受益高，编制年度短期投资预算，能够将企业的存量资金快速盘活起来，取得较好的收益。

3.筹资活动资金预算是指在选定优化的投资方案后，去除自有资金后，选择筹资成本低、效率高的融资方案进行资金融通的预算。筹资活动资金预算在考虑融资规模、融资方式、融资成本的同时，也考虑长期资产与长期负债、流动资产与流动负债间的结构及相关性。

（四）强化内部监管机制

资金管控是指企业所有资金流入、流出的控制。集团公司的内部控制流程的计划、审批、财务、使用等各个环节，都有关键的控制点，对资金运作进行控制。监督部门也依据有效的制度对资金运作进行强有力监控。集团公司需要建立长效监控机制及监督部门、监督岗位对资金来源和使用进行事前、事中、事后管控，以维护资金安全、有序运行。

1.建立健全资金内部控制制度，设计组织机构和制定企业内部流程所采取方法或措施，保证集团公司的资金管控有规范、有标准、有制约。员工自觉执行资金管控流程，各司其职，能够促使企业会计信息能够准确、真实反映企业资金活动，从而提高企业资金使用效率，

2.围绕资金管控主体建立预算执行考核机制，首先明确资金活动的责任主体，并与之签定责任状，对分解的资金预算指标进行月度、年度考评，与责任主体的绩效结果挂钩，督促责任主体在日常资金管控活动中充分发挥管控职能。

3.加强纪检监察和审计监督。按照事前调查、事中跟踪、事后监督的要求，集团公司组织纪检监察审计机构对资金管控情况实时开展效能监察、专项检查、专项审计、跟踪审计，提高管理人员的安全意识、风险意识、责任意识，保证资金运作安全高效。

（五）加强信息化建设

集团公司信息化系统建设步伐在加快，从财务、采购、销售、生产等各个环节数据通过ERP系统集成交汇，实现财务信息与业务流程一体化，逐步推进生产经营、投资、筹资全过程的数据集成和数据共享，减少了集团公司内部各部门各单位数据口径不统一、报送数据各自为政、拖沓冗长现象，提高工作效率。

资金的信息是财务状况和经营成果的直接体现，集团公司将全面预算管理系统、物资管理系统、销售管理系统、生产管理系统、工程管理系统等系统信息与财务管理系统的资金信息有效结合，能够更好地保证资金信息的真实、完整、充分。在集团公司内部引入大数据的概念，能够增强科學创新的理念，提高工作质量，还能更好地为企业经营决策提供服务。

参考文献：

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[2] 郑黎.企业集团资金管理与控制研究.财经界（学术版），2014（05）：66+133.

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