浅析信息系统项目的人力资源管理

李树升 喻民权 刘媛媛 张景

[摘 要]本文结合我国IT行业项目管理的现状，通过分析信息系统从业人员的特点，提出了几点关于信息系统项目人力资源团队建设和管理的几点意见，以保证项目团队的和谐、稳定和高效，从而提高项目成功的可能性。

[关键词]IT行业；项目管理；人力资源

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.024

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）04-00-02

1 项目管理的起源

工程项目历史悠久，始终伴随人类的活动而进行，如兵马俑、万里长城、金字塔等。但由于受到科技水平和人们的认知能力的限制，这些历史上的项目管理一般是凭个人经验进行的，不属于现代意义上的项目管理。

现代工程项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，曼哈顿计划负责人格罗夫斯和奥本海默应用项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所需时间，促进了项目管理科学的形成和发展。1957年，美国杜邦公司把项目管理首次应用于设备维修，使维修停工时间由120多小时减少为70小时。1958年，美国人在北极星导弹设计中应用了项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年。阿波罗登月计划不仅为后来的航天计划奠定了技术基础，而且使项目管理风靡全球，也使NASA（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空航天局）成为项目管理理论和实践的引领者。因此，项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在项目管理方面形成了比较完善的科学体系。

2 IT行业项目管理现状

20世纪60年代，项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，在著名数学家华罗庚教授的倡导下引入我国。但我国项目管理实践起步比较晚，直到20世纪80年代后期，才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上有了一些重大改革。我国在1991年成立了项目管理研究委员会，研究并建立了我国的项目管理知识体系。2003年，原国家人事部、信息产业部发布了关于印发《计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试暂行规定》和《计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试实施办法》的通知，开始进行信息系统项目管理师的资格认证考试，目前系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师已成为IT公司申报信息系统集成资质的必备资源之一。

随着我国项目管理体制、体系的完善和IT行业的日益发展，多数IT企业的项目实施组织已经从传统的职能部门组织形式（销售部、研发部、工程部、质检部等，各部门设置部门经理，负责相应的工作职能），向矩阵型或项目型转变，或者按其负责行业成立事业部，如教育事业部、电信事业部、政府事业部等。每个项目按照所属行业分属各事业部负责，事业部成立项目组，确定相应的项目经理，实施“项目经理负责制”管理模式，对其所负责的整个项目进行全程监督。

IT行业是知识密集行业，人才众多。但是否意味着实施IT项目就意味着成功呢，事实恰恰相反。相关统计资料显示，我国企业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）项目建设的成功率不高于20%，即便是在项目管理和IT行业的起源地——美国，IT项目的失败率也高达40%，且全世界所有项目的成功率也仅为25%。项目失败的原因有很多，除了项目的需求不明确、项目的计划不清楚、公司的支持不到位等原因外，更多的是人力资源的获取和管理的原因，因为项目中所有的活动都是由人来完成的。

进入21世纪以来，IT行业发展势头迅猛。IT行业用户需求复杂多变，新概念、新技术、新产品不断涌现，更为IT项目的管理和实施带来了新的挑战。

3 信息系统项目从业人员的特点

信息系统项目团队一般包括项目经理、设计人员、开发人员、实施人员和维护人员，还包括一些辅助岗位，如配置管理人员、文档管理员等。团队经常是因为某个项目而组成团队，一般来自公司不同的部门，如销售部、研发部、运营部等，甚至是公司外聘人员，如聘请的专家顾问等，互相之间原来也许并不熟悉。但每个项目都会有明确的开始时间和结束时间，也就会要求项目团队尽快度过形成期、震荡期、正规期，进入表现期，以提高团队的工作效率。

项目经理是项目团队的领导者和管理者，是一個项目的灵魂人物。项目经理应具备管理能力和一定的专业技术，包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识等，还需要有丰富的管理经验、良好的领导能力和协调能力、良好的沟通能力等。

4 根据信息系统项目团队人员特点，做好人力资源管理

4.1 根据岗位需求编制人力资源计划

一般在项目初期，项目组要编制项目的人力资源规划，明确所需岗位及其岗位职责，明确所需人力资源的种类和数量，以及各项目角色的请示汇报关系。项目组要根据岗位需求编制人力资源计划，综合衡量人员的能力、成本、生产效率与利用率。同时，项目经理还需综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力，要选择适合项目的人力资源，并了解团队成员的能力、特长与兴趣，分配给成员合适的职责与任务，使“人尽其才、物尽其用”，只有这样，项目组成员工作起来才会得心应手，才能更好地激发个人能力、团队的整体能力。

4.2 制定良好的管理制度，赏罚分明，并以身作则严格贯彻执行

一个良好的管理首先要有一套合适的管理制度。制定的规章制度要包括很多层面，如纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩条例等。项目经理虽然是制度的制定者和监督者，但更应该成为遵守规章制度的表率，坚持以身作则，对任何违背规章制度的行为，应该严格制止，否则一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延，最后形成“有法不依、法不责众”的局面。好的制度也不会让大家感觉约束的存在，进而形成一种风格、文化。在很多失败的项目中，有很多是因为成员职责和任务分配不均，赏罚不明，导致团队成员人心不齐，积极性不高，效率低下，甚至会拖慢项目进度。

4.3 深入了解员工需求，加强团队凝聚力

在项目团队形成期及震荡期，有些团队的成员士气不高，工作状态懒散，或者需要项目经理督促才能完成当天的任务，其中的原因各不相同。不同的员工有不同的需求，有的员工希望通过自己的努力获取更多的物质奖励，有的员工希望得到晋升、培训的机会。针对这种情况，项目经理要仔细观察，了解员工的想法，尽可能在制度允许的范围内满足他们的需求，并把项目目标和团队成员的需求结合起来。新进团队成员的个性、知识结构和生活经历不尽相同，且处理事情的方式、沟通的风格也没有互相了解，所以如何通过团队建设促进团队成员之间相互理解、相互信任、相互协作，是项目经理需着重思考的问题。

项目经理可以通过周例会，加强工作上的沟通，通过娱乐活动、聚餐等方式进行非正式的沟通，使成员之间互相了解、增进友谊。同时，在项目管理中，赏罚公正，管理到位；在学术问题讨论上，要民主、平等，不做学霸，不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性，使团队成员参与到大多数项目计划和决策工作中。项目经理还需要多关心、多照顾项目组成员，帮助成员解决工作和生活中遇到的问题，让大家都能感受到团队的温暖，营造积极进取、团结向上的工作氛围。

此外，团队中的不同角色看待问题的角度有所不同，对项目的目标和期望值也会有很大的区别，项目经理要善于帮助他们树立共同的奋斗目标，使整个团队劲往一处使，形成合力。

4.4 适当授权、民主决策

IT行业的行业性质决定了从业人员的高素质、勤思考的专业特性，所以很多团队成员更适合在应用道格拉斯·麦格雷戈的Y理论的领导下工作。项目经理要营造一个合适的工作环境，并为员工提供自主发展的空间，让团队成员能够充分展现自己的才华，尽力完成工作任务。

专制的项目经理有时会成为项目失败的因素之一。一个能够民主决策、亲和力强的项目经理更容易塑造一个积极进取、团结协作的团队。项目经理要认识到“尺有所短、寸有所长”，通过了解员工的技术特点、能力特长授予其相应的任务和职责，让成员觉得自己的工作有挑战性，也会感觉到项目组信任自己，从而积极主动地开展工作。

4.5 保持关键人力资源稳定

项目的任何活动都需要项目成员完成。项目组成员中具有丰富实施经验、能力较强的人，将会成为项目实施的中坚力量，这也是高质量完成项目的前提条件。但正是这部分能力较强、承担较重的开发或测试任务的成员，经常会遇到很多猎头公司、同行业竞争对手，甚至是客户的挖角，也会有员工会因为工作缺乏挑战、机会、待遇等问题而想离职，所以IT行业的人员流动性远远高于其他行业。对于项目来说，核心技术人员被猎，被猎人员的任務就会被分配给其他项目团队成员身上，造成项目团队成员资源负荷增加，从而使项目压力变大，如果团队成员无人能接替核心人员的工作，甚至可能导致项目失败或者项目团队解体。

所以，项目经理要有相应的措施，保证项目组关键成员的稳定。第一，可设立项目基金。项目完成后按照成员表现和贡献大小进行物质奖励，或者是提供带薪休假、送外培训的机会等。第二，为了应对成员流失，每个模块可设置AB角，一个主要负责，一个次要负责，从而将人员流失带来的影响降到最小。第三，项目经理要经常与团队成员进行深入沟通，了解他们的内心想法、需求或后顾之忧等，尽力帮助他们解决工作或生活中遇到的问题，并配合相应的激励措施。

5 结 语

由于项目人力资源管理在我国还处于发展阶段，再加上传统思想的束缚，很多西方提倡的人力资源管理思想在国内企业中很难贯彻执行。因此，在信息系统项目建设中，如何发展具有中国特色的人力资源管理，是目前值得大家广泛、深入探讨的问题。