零售商自有品牌战略及成长路径比较研究

张玥

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：零售商自有品牌的发展速度不断加快，自有品牌产品为零售企业创造了更多利润，而传统零售商与网络零售商的成长路径存在一定差异。本文选择以华润万家为代表的传统零售企业和以京东为代表的网络零售企业进行比较分析，观察两者在自有品牌模式、商品市场定位、商品类型组合以及产品开发战略方面存在的差异。从总体上看，网络零售企业在自有品牌产品开发方面的优势更加明显，不受到实体场地约束，同时具备更强的人才、技术优势，因此成长速度相对较快。

关键词：传统零售企业 网络零售企业 自有品牌产品 成长路径

零售商自有品牌战略对比—以华润万家和京东为例

（一）华润万家

华润万家是世界500强华润集团旗下零售连锁企业，拥有包括苏果、Ole、华润万家、欢乐颂等多种品牌。其创立于1984年，在其运营过程中始终在社会责任、可持续发展以及提供就业机会等方面发挥表率作用。2016年，华润自营门店实现销售收入1200多亿元人民币，同时，华润万家与TESCO实现业务合并，是国内零售企业与国际提升合作的重要契机。华润万家自有品牌包括食品、生鲜杂货和日用品等，主要向消费者传达健康、环保的产品消费理念。

华润万家自有品牌战略。在自有品牌模式上，华润万家以类别品牌为主，除了兼并的TESCO品牌属于同一品牌模式，其余自有品牌都是类别品牌，如I.F.是服装品类品牌，简约组合是日用家居品牌，润之家是食品品牌等。

自有品牌STP战略上，华润万家属于大型市场零售终端，主要面对的消费者是商圈中心内部的工作人员和辐射周边的本地居民，其目标市场对外地消费者的定位较少，因此经营的产品品类也主要是以日用品为主。通过对产品的定位，零售商自有品牌减少了供应链环节的中间流通环节，运输成本也因此大幅度降低，使得零售商能够以高质量、低成本的产品特色吸引更多消费者，即当前华润万家产品经营的最大特色在于提供优质低价的产品，吸引了较多对价格敏感的消费者群体。

在自有品牌商品组合上，华润万家作为传统线下零售商，面对产品类型和规模扩大与现实货架资源稀缺的矛盾，对卖场产品品类的分布和产品利润需要进行充分权衡。卖场内自有品牌产品增加，会对制造商品牌类别造成挤占。以目前国内零售商对自有品牌相对低运营水平的现状来看，当前传统零售商的产品组合仍然处在窄而浅的阶段，华润万家的服装品牌I.F.类型包括男女装休闲外套、棉衣、西装、衬衣等，润之家的生鲜杂货包括有机大米、香菇、面条等，简约组合包括个人护理、厨具、文具等类型，这些品牌产品组合的产品线较多，但每条产品线项目深度较浅。

在自有品牌营销战略上，作为传统零售卖场，华润的自有品牌开发主要是根据现有产品的流行形式，通过委托加工方式对产品规格、款式等提出要求，相关企业进行生产，华润万家也参与生产自有品牌产品，如“润之家”的水果产品。在营销方面，华润主要采取低价方式进行市场渗透，为消费者提供高性价比的产品，同时采取价格促销或者活动促销方式对产品展开营销。

（二）京东

京东是当前国内规模最大的自营电商企业，内设京东商城、拍拍网、京东智能等子商城，目前用户达到6000万，产品涉及家电、电脑、数码通讯、服饰、图书、食品等品类。2012年起，京东开始推进自有品牌产品研发生产战略，直至2016年度，已经在数码产品、电脑材料、个人护理、食品等方面发展出多个自有品牌。随着京东自有品牌生产规模的扩大，目前将近30%-50%的毛利率来自自有品牌。对于京东而言，发展自有品牌的原因主要在于广告与包装方面的成本相对较低，同时生产成本较为低廉。

京东自有品牌战略。在自有品牌模式上，京东对自有品牌进行了不同品牌、不同类别的划分，各个自有品牌下的商品类别、市场定位和商品组合SKU数如表1所示。

当前，东格系列品牌主要是3C产品以及电脑配件，hommy品牌主要是收纳用品、雨伞雨具等日常用品，而其他自有品牌产品也各自代表了不同类别。

在自有品牌STP战略上，网络购物不受地理区位的空间限制，受众群体更为广阔。而消费者倾向于网上购物，不仅是因为便捷的操作方式和优惠的产品价格，更是为了能够获取丰富的商品信息以及优质的售后服务。京东年轻消费者占比较大，因此，京东自有品牌致力为“优质制造和创新”代言，采取“高品质、中低价位”的产品定位。

在自有品牌商品组合上，京东的自有品牌开发思路主要有三种：一是在产品设计理念制定开始便采取完全自主研发方式；二是与制造商合作，进行产品开发，由制造商制造新产品，并通过京东自有品牌部门进行产品检验；三是由制造商提供产品生产方案，由双方合作开发。目前京东自有品牌产品主要以合作开发进行推进，品类涉及数码产品、个人护理、家居用品等方面。

在自有品牌营销战略上，京东对自有品牌产品进行较高的研发和设计投入，同时与优质制造商合作，在降低成本的同時为制造商创造更好的发展空间。在产品价格方面，京东自有品牌产品价格大多属于平价型产品。在产品营销方面，则在同种类型自有品牌产品进行统一标准化管理，提升产品特征的宣传效果；在线上界面全面传达产品信息，使消费者对产品有更好了解，自有品牌产品通过线上产品展销，以自身品牌竞争力、品牌故事向消费者传达产品价值。

网络零售商与传统零售商成长路径对比

成长路径能够反映事物发展的趋向、不同阶段以及影响因素，分析自有品牌成长路径，需要对产品定位、产品组合等战略问题进行综合分析。自有品牌产品初始阶段，零售商常采用低质低价的萌芽型市场定位，而后逐步在模仿型定位期、高性价比定位期、创新定位期逐步采取不同市场定位，如图1所示。

（一）传统零售商自有品牌成长路径

传统零售商自有品牌主要从贴牌开始起步，借助低价产品吸引消费者。但经过长期发展，零售商认识到这一做法存在一定困境，并开始采取模仿同类型产品的第二阶段过渡。这一阶段，传统零售商关注市场需求以及产品质量，但自身承担风险和开发能力都相对较为有限，而模仿同种类型产品的成本相对较低，因此借助模仿，传统零售商能够有效节省产品开发成本和降低市场风险。当前的传统零售企业—华润万家、乐友等企业已经逐步开启自有品牌成长的第三阶段，即开发高性价比产品的方式，且主要采取联合开发方式。高性价比的产品定位需要零售商企业在产品研发方面进行较高投入，在对产品各方面成本进行控制的同时，借助新生产技术、优化产品设计、更新产品功能，把自有品牌打造成具有特色的类型产品，通过对市场需求的把握，提升自有品牌整合深度。

（二）网络零售商自有品牌成长路径

首先，无论是专业型网络零售商，还是综合型网络零售商，都跳过了自有品牌成长的第一阶段，直接从自有品牌的模仿开发阶段进行成长，且同时都以较快速度向高性价比定位甚至创新性定价阶段迈进。由于互联网的强人才吸引力和融资能力，网络零售商有足够的数据和技术支持进行自有品牌研发，开发出具有一定特色的自有品牌产品。

其次，专业型网络零售商对自有品牌的开发主要采取同一品牌或者子母品牌的方式，突出产品的特色形象。垂直类电商对产品品类的挖掘较深，因此部分自有品牌的商品组合具有“窄而深”的特征。为了能够获取具有高性价比的产品，企业采取联合开发的模式。

最后，京东等综合型网络零售商则直接越过产品贴牌和模仿阶段，直接到达高性价比产品定位阶段。综合型电商经营的产品类型较为齐全，在多个领域都掌握丰富的产品知识和市场知识，因此在搭建深度的产品组合过程中能够利用产品广阔的交易平台和电商企业强大的综合实力，提升自有品牌影响力、销量和盈利水平。此外，由于自有品牌的发展需形成独树一帜的品牌风格，综合型网络零售商对不同类别的产品建立多种类型的自有品牌，以此满足消费者的个性化产品需求。在研发能力不断提升的背景下，企业所开发的创新型自有品牌产品数量不断增加，产品品类的组合深度也不断提升。

结论

（一）网络零售商与传统零售商自有品牌战略差异

自有品牌模式。以华润万家为代表的传统零售商和以京东为代表的网络零售商都采取类别品牌模式，为不同品类的产品树立差异化品牌，零售商自有品牌通过分门别类的划分，能够避免企业使用统一品牌时出现的产品危机，但存在的缺陷是不能有效对零售商社会声誉与资产进行有效利用。相比之下，部分网络零售商采取同一品牌战略，能够依托企业品牌进行高效市场渗透。

自有品牌市场定位。传统零售商和网络零售商的自有品牌产品定位都集中在向消费者提供高质量低价格的高性价比产品，以及相较于制造商产品同等质量但在价格方面更具竞争力的产品，通过价格战作为与其他产品进行竞争的主要砝码，以此吸引消费者。尤其是传统产品零售商，其自有品牌的产品类型主要是家居生活产品、日常用品和服饰用品，主要吸引的消费者群体是以地理空间辐射的影响范围，因此更需要凸显自有品牌产品的价格吸引力，以此吸引对产品价格较为敏锐的消费者。相比之下，网络零售商自有品牌产品涵盖范围不仅包括日常生活用品、服饰等，也包括电脑耗材、电子数码产品等，不仅在价格方面寻求优势，同时也更注重对年轻化网络消费群体的吸引，因此其自有品牌产品更具时尚性和创新性，产品也吸纳更多创新、时尚元素。

自有品牌商品组合。传统实体零售商以线下营销为主，其产品展示受到卖场空间的限制，卖场货架是有限的稀缺资源，有限的资源也提升了零售商自有品牌产品和制造商产品的竞争激烈程度，自有品牌产品销售情况和周转率都会对产品展示数量和面积造成直接影响。因此，传统零售商采取的自有品牌产品组合主要是拓展产品线宽度，而产品线深度挖掘较为有限，主要向消费者提供多元产品组合。相比之下，网络零售商生产和开发的自有品牌产品不受有限的货架空间限制，因此开发出的产品组合不但有宽度，而且有深度，其设置了自有品牌产品开发部门，对时下流行的产品进行模仿设计，或是与制造商进行深度联合，开发出有自身特色的自有品牌商品。

自有品牌开发战略。传统零售商的品牌开发方式主要是委托代工或者联合开发，或是建立规模相对有限的自有品牌开发部门，通过对现有产品模式进行模仿，选定值得信赖的制造商进行产品生产，以此提升自有品牌产品的品质，在生产过程中主要注重控制产品成本。而网络零售商则多采用自主研发或者联合开发方式，其产品研发部门规模相对较大，通过成立专业化的产品开发、设计团队，负责对产品需求分析、产品品牌设计、产品类型设计开发以及产品供应链优化工作。网络零售商相比传统零售商在聚集资金方面优势较为明显，产品运营和投入力度较大，其跳过了产品贴牌与模仿开发阶段，在自有品牌的形成与生产过程中注重融入更多时尚和创新元素。

（二）网络零售商与传统零售商成长路径差异

第一，网络零售商在自有品牌开发阶段投入成本与传统零售商存在差异，前者在自有品牌产品研发过程中投入的人力、物力、财力更多，这在一定程度上取决于互联网企业对人才与资金的强吸引力。同时，由于京东与当当等网络零售商采取自营为主的经营模式，在一定程度上培养出能够进行产品综合开发的人才。相比之下，传统零售商在产品开发方面的资金相对薄弱，对产品进行管理和开发的人才来源相对有限。要在传统零售商中加大自有品牌开发力度，需要吸引懂得市场以及产品开发，同时掌握生产、物流供应链管理的综合型人才，但由于传统零售商忽视对综合型人才的培养，因此其自有品牌产品开发受到一定限制。

第二，相较于传统零售商，网络零售商受到库存及展示空间的限制较小，能够有效利用资源优势进行小众化特色产品的开发，这也使网络零售商在产品组合上呈现深度品类组合的特点。网络零售商存在长尾效应，增加产品品类数和存货周转率的影响相对较小。

第三，傳统零售商和网络零售商在定价阶段都采取低价策略，在选择生产制造商时，都重视对制造商技术水平、生产质量、发展规模、交货及时程度等因素，但网络零售商还重视代工制造商的合作开发能力与互联网的融通程度。在宣传推广和客户沟通方面，网络零售商都拥有更为全面的手段和措施。

第四，传统零售商的发展阶段起步于贴牌，基于有限的产品投入和资源空间，仍处于模仿阶段向高性价比阶段过渡期。而网络零售商则大多从模仿阶段起步，目前较多网络零售商进入高性价比阶段，同时开发具有深度、独具特色的自有品牌产品。网络零售商之所以能够对高性价比产品进行开发与生产，主要取决于企业的互联网思维、较强的数据处理能力和相关产品开发技术。因此，在成长路径上，网络零售商总体上属于在产品研发方面占主导地位的成长路径，而传统零售商则在总体上呈现出在产品品牌管理方面占主导地位的成长路径。

参考文献：

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