明星企业跨国引资成败小议

胡汝银

新飞崛起之道的关键要素，是企业家领导力、产品品质、技术创新、企业文化和人力资源管理等方面的出色表现。

河南新飞电器有限公司（以下简称“新飞”）在创始人刘炳银的带领下，锐意进取，从无到有，从小到大，一度成为河南省新乡市排名第一、全国冰箱行业排名前三的明星企业。在企业经营层面上，新飞崛起之道的关键要素，是企业家领导力、产品品质、技术创新、企业文化和人力资源管理等方面的出色表现。

有时候，成功亦是失败之母。正如中国伟大先贤老子所云：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。为何好事也可引出坏的结果呢？当初如果新飞是一家稍烂而不是很好的企业，就会“待字闺中”，不会“靓女先嫁”，不会被新加坡丰隆集团“相中”，不会嫁入丰隆集团“豪门”，成为中外合资公司，直至后来公司的控制权和经营主导权完全落入丰隆集团之手。若如此，也不会有后来的文化认同冲突和管理理念的迥然差异。

路走对了，处处都是机遇；路走错了，处处都是陷阱。

首先，如果新飞当初是一家通过管理层收购、由公司创始人及管理团队控股的民营企业，或者是一家已在国内证券市场上市的公众公司，后面的合资及其引发的一系列致命性的问题，压根儿就不会出现。就这一点而言，与管理层收购或公开上市相比，新飞的合资之路，并不是一个最优选择。新飞想要更大更强，選项很多，不一定要舍近求远。

其次，如果在合资操作过程中，拥有中方话语权和起着主导作用的相关各方机构及人员对新飞与丰隆集团的合资不是那么盲目，而是比较专业、比较精细一些，包括借助专业中介服务和外脑，熟悉跨国并购方面的操作流程、操作的重点、难点和痛点，对合资目标、合资对象的选择与基本需求，包括对其核心能力的完整了解，甚至进行必要的专题调研，对合资后、特别是丰隆集团接管新飞之后的风险，皆有足够的认识和事前管控对策，并在此基础上，合资双方就各自的强项与弱项、合资后的资源整合、企业决策权结构与企业发展战略等关键事项，尽可能事前达成可确保产生协同效应的共识与行动方案，并细化到合资协议和后来的股权转让协议中，今天新飞的局面就有可能迥然不同。

合资协议的签订，尽管场面会热闹非凡，但不等于合资成功。对新飞引进外资一事的各方参与者而言，将丰隆集团引入新飞的目标，是使新飞飞得更远、更高、更稳，是形成1+1>2的协同效应。偏离了这样的目标，即意味着合资失败。千里之行，始于足下。要保证目标的实现，就必须缜密操作，步步为营，扎扎实实地向前推进，将所有相关的工作做到实处。没有切合合资企业实际、可以全面落地并富有远见的主管机构的行动方案，很难保证合资之后的企业运营机制更加成功。而更为核心的要素是，如果合资的外方没有家电行业经营所必要的核心资源，由外方来全面接管企业，无疑凶多吉少。这是常识。

有钱不等于有了一切。新飞前20年的腾飞，主要靠的不是钱，不是资金，而是文章一开头提到的钱以外的东西，是企业家领导力、产品品质、技术创新、企业文化和人力资源管理等。一个企业的持续成功，仅仅有资金是不够的。企业经营很糟糕，给再多的资金也无济于事。这也同样适用于中外合资和公司控制权转让案例。

最后，如果合资后的丰隆集团及其外派到新飞的管理人员不盲目自负，而是有足够的专业能力，合资之后接管新飞也不会陷入滑铁卢。从跨国并购和企业经营的角度看，丰隆集团在新飞的失败，主要是公司战略管理失败和并购后整合失败。

2002年之后的十年中公司市值降幅最大的全球最大型公司常被称作“全球最大的输家”。哥伦比亚大学商学院的管理学副教授Rita Gunther McGrath对这些“输家”的一系列研究发现，80%最大输家的价值缩水是由于内部战略失误，而非源于外部市场剧变或自然灾害。公司制定的决策及采取的措施是最主要的危机来源。换句话说，公司若能选择正确的战略方向而非采取投机行为，便能取得成功。这一研究结论同样适用于丰隆集团进入之后的新飞。

有效整合是企业并购、尤其是海外并购成功的关键所在。当前我国企业在跨境并购业务中，最大的困难就是并购以后的整合。新加坡丰隆集团接管新飞后出现严重的并购“后遗症”：巨大的文化差异和人力资源管理差异，给新飞原有中方员工带来了颠覆性的心理冲击，企业原来赖以成功的巨大文化凝聚力和向心力被彻底摧毁，消极、失望、旁观、不满，甚至愤怒，代替了积极、希望、参与和喜悦。文化整合失败和人力资源整合失败，是控制权易手之后新飞急剧滑落的关键因素之一。

凡是不尊重人的企业，都不可能持续成功。被称为20世纪最伟大的CEO杰克·韦尔奇强调：企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司珍视每个员工， 每个创意，珍视每个员工的贡献，才有日后的巨大成功。

相形之下，接管新飞后丰隆集团派出的管理层与中方员工格格不入，对他们缺乏足够的尊重，满脑子雇佣观念，甚至公开傲慢地蔑视他们，大量关键人员出走流失是必然的。就这一点而言，丰隆集团其实并没有当初河南方面引进他们的外资时设想的那样富有现代企业管理经验。

哈佛大学弗雷德里克·谢勒教授曾经对过去100年内的公司并购案进行统计分析，发现近70%的企业并购没有达到预期的目标，并购方的短视、盲目和过度自信是并购失败的重要原因。丰隆集团入主新飞，在历史统计资料中又增加了一个类似的跨国并购失败案例。而失败的案例足以让业者充分吸取教训，在企业并购中不再让相关各方损失惨重。