论工程项目施工阶段的成本控制与管理

纪 彩 霞

(山西四建集团有限公司，山西 太原 030012)

0 引言

在当前建筑市场竞争日益激烈的环境下，施工企业大多以低价中标，企业利润空间很薄，而施工企业项目管理存在先干后算、成本控制工作多事后分析，项目经理经营管理责任制没有注重责权利的有效结合，项目的成本管控能力及积极性亟待提高，工程项目成本控制已成为施工企业经济效益的主要制约因素。因此，应加强项目管理目标责任书的落实，加大工程成本的管控力度，同时加强施工阶段全过程的造价成本控制管理，从而提高施工企业的经济效益。

1 建立项目成本管理责任系统

一级成本管理机构为公司组织管理层，由公司经营团队及各职能部门组成，负责项目全面管理的决策，确定项目的目标成本及成本实施方案，并落实具体实施效果。

二级成本管理机构为项目经理部，实行项目经理负责制，由项目经理组织项目部人员进行成本策划，贯彻执行经公司组织管理层确定的项目成本管理责任指标，负责项目管理责任成本的实施和控制管理。

2 签订项目管理责任书，制定项目责任目标成本

为贯彻项目经理管理责任制，全面落实目标责任，充分调动项目管理人员的能动性，有效控制工程成本，取得良好的社会与经济效益，公司应与项目部签订项目经营管理责任书，制定合理的成本管理目标，以及质量安全、文明施工、工期管理、技术目标、环境保护、绿色施工、资金回收、结算保修等一切与工程有关的管理目标。项目部应进行详尽的成本策划，针对项目特点制定精准的成本管控措施并落实到位，确保完成各阶段的总体和分项经济责任指标。

项目成本策划由项目经理组织编制，相关部门参与编制过程，并由相关部门控制实施。成本测算应从工程实际施工角度综合考虑各种因素，依据工程投标报价和项目所需劳务、材料、机械设备的当期市场价格；以前年度同类型工程的成本资料；企业内部定额及相关政策性规定等，将发生在各分部分项工程的综合成本费用按人工费、材料费、机械费、临设费、组织措施费、现场管理费的费用模式进行分解，对于不能具体分摊到某一分项工程的费用，可按季度、年度等施工周期测算。

3 施工项目成本控制的内容

3.1 完善施工合同文本

工程项目的特点是体量大、周期长、动态因素多，建设工程合同作为建设过程中约束和保护双方行为和权利的很重要的角色，涉及质量、进度、技术、安全、付款、违约、索赔、交付、保修等各方面的内容，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款，注意识别来自发包方主体、工程立项、工程款到位方面的风险，要从法律方面重视合同管理，从项目管理的各个角度加强合同管理。

3.2 建立完整、系统的成本监督体系

工程项目成本管理监督体系是根据项目部所签订的经营管理责任书的具体指标，建立完善科学的组织机构，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制。并且制定精细可行的成本实施计划和成本降低措施，对项目成本进行有效地组织实施、监督控制等管理活动，使项目成本始终置于有效的控制中，是企业强化经营管理，提高成本核算能力，最大限度地降低工程成本，实现利润目标的重要手段。

3.3 强化劳务用工管理

由于我国目前定额中人工功效较低，而人工费在工程造价中占比10%左右，因此严格控制人工费才能有效地降低工程成本。人工费控制应从用工数量方面进行控制，有针对性的减少某些工序的工日消耗量；根据项目具体情况分析计算出实际用工量，然后与中标预算做对比，制定合理的人工成本目标。过程中严格执行劳务合同，签发工程量不得超预算工程量，小量金额劳务费尽量签成固定价合同，降低人工费支出。

3.4 材料和机械设备费控制

施工项目材料费约占建筑安装工程造价的60%～70%以上，在控制施工项目成本中的重要性是不言而喻的。

1)首先应建立畅通的市场信息渠道，通过大宗设备、重要材料公开招标和市场询价来控制设备及材料的采购价格，节约采购费用。

2)其次在符合设计要求和质量标准的前提下，通过材料需用量计划、定额管理、计量管理及限额领料制度等手段有效控制材料物资的消耗。

3)合理安排工程施工管理，加强设备租赁计划管理，避免因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的维修保养工作，降低机械费用支出。

3.5 限额控制现场管理费

项目管理机构的设置要根据工程规模和项目特征，合理安排管理人员，减少不必要的工资性支出；严格控制项目部管理人员的差旅费，业务招待费和其他成本，各项费用实行定额管理，有计划地控制费用开支。

3.6 加强施工分包工程管理

项目部应根据工程的项目特征和专业性等因素决定工程的分包范围。分包工程价格的确定将对项目的施工成本产生重要的影响，应做好分包工程设备和材料的市场询价。尤其在实行营改增后，专业工程分包商多为增值税一般纳税人，总包方应考虑此类分包价格的确定，双方可分享分包中材料进项税抵扣带来的税收红利。同时应从施工的各方面加强对分包方施工的管理，主要应做好对分包方施工过程中的风险管控、质量验收和分包结算等工作。

3.7 竣工结算阶段成本控制

竣工结算是施工单位考核工程成本进行经济核算的依据，是工程价款支付的前提与基础，是企业及时回收资金，维系正常经营活动的重要环节，同时也是创造效益、增加利润的关键环节。作为施工企业不仅要能干好工程，还要能算好工程，将承建的项目及时、准确地进行结算，为企业创造良好的经济效益。

工程完工后项目管理人员应按照施工合同约定内容及合同价款调整、索赔事项报告，完成工程竣工结算工作。及时办理竣工决算手续，整理各项经济资料，对工程结算的各项费用进行梳理汇总、检查容易漏项的子目套用，确保竣工结算的准确性。

4 完善项目成本监督考核机制

企业按项目管理目标责任书的有关规定,将项目施工总成本和项目利润的实际指标与责任指标对比、分析，并对项目部各项管理目标的完成情况及实施效果进行评定考核，最终按约定的兑现比例对项目部管理人员进行相应的奖励，使工程项目成本控制能够达到目标成本，企业与项目部实现双赢，提高企业管理水平，进而实现成本管理监督体系的价值和重要性，为企业效益增值。

完善项目成本管理考核机制，严格按项目经营管理责任制度实施奖罚，建立真正的激励机制和约束机制，是让工程结算能够在制定的目标范围内实现的重要手段，在严格管控项目成本的基础上提高项目管理人员的积极性和管理水平。

5 结语

伴随着中国经济结构深度调整和建筑施工行业的转型升级，建筑企业的生存发展环境也将面临全新的机遇和挑战。区域经济一体化协同发展、“一带一路”实施方案的推进、基建投资开启稳增长引擎、PPP融资基金接连落地，给建筑施工企业提供了良好的发展契机和新的舞台。建筑企业在工程项目的建设过程中应重视工程造价控制，寻求施工项目成本控制的有效策略，增强企业项目成本管理的综合能力，从而提高企业的经济效益。

参考文献:

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