浅议模拟股权激励模式在建设施工项目的运用

2018-03-26杨悦

四川建筑 2018年4期

杨悦

(中诚国建有限公司，四川成都 610041)

投资、消费、出口是拉动国民经济的“三驾马车”，而投资一直是我国经济增长的重要方式，其中建筑业更是投资的重要组成部分。近年来，无论是国家城镇化发展、棚户区改造、农村危房改造，还是城市地下管廊建设、海绵城市、城市轨道交通，都为建筑业创造了巨大的商机。随着“一带一路”战略的发展，建筑企业也迎来了新的机遇，同时也要求企业以全球化视野看待行业发展，而建筑企业内部也改变了传统单一承包模式，积极向PPP、EPC、BOT、BOO等模式转化。在供给侧改革的大背景下，建筑企业也积极“走出去”，参与国际化竞争。这就向企业人才战略提出了更高的要求，如何吸引高素质人才，留住人才、激励人才成为现代建筑企业不断思考的问题。

传统建筑企业行业门槛低、长期粗放发展、管理不规范、联营挂靠经营模式盛行，而项目经理也经常出现能持证的不管现场，管现场的考不了证的局面。建筑企业为了保证项目利润，对项目部或项目公司(以下简称：项目部)往往采用绩效考核模式、项目内部承包或目标风险抵押责任制等，本文通过分析建筑企业目前较为常用的项目部考核激励方案，结合目前高科技企业模拟股权的成功实践，研讨模拟股权激励模式在建设施工项目的运用。

1 建设施工项目激励模式发展现状及辨析

项目部作为建筑企业的重要生产单元，项目部的管理水平和盈利能力直接关系着建筑企业的整体收益和市场竞争力。因此，各企业都通过各种激励模式的设计来提高项目部员工的工作积极性，保证员工的稳定性，增强项目凝聚力，进而为实现项目目标和经营目标提供保障。

1.1 岗位责任制

最初，项目部一般采用岗位责任制，对应等级工资制，即通过项目部的组织架构和岗位级别来定岗定薪。这种模式主要是计划经济时代采用的普遍模式，适用于国有建筑企业。项目部责任人按照职级和岗位履行责任，领取报酬，其优点评价简单，项目部通常较为融洽，人员配备充足，晋升体系明确；缺点在于项目部容易产生“吃大锅饭”现象，导致“干多干少，干好干差”收入差别不大，严重影响员工积极性，生产效率低下。

1.2 绩效考核制

为了改变早期“吃大锅饭”的困境，随着改革开放“效率第一，兼顾公平”口号的提出，各行业积极解放生产力，建筑业出现了 “三天一层楼”的创举。但同时片面的追求效率和效益，违规分包挂靠，也一度出现“豆腐渣”工程的行业丑闻，让整个建筑行业蒙羞，让社会民众诟病。对此，国家及行业层面的监管与变革本文不再赘述，仅在企业自身层面分析。越来越多的企业除了追求经济效益，也开始同时严格管控项目质量、进度、安全等指标，随着西方管理理论的不断输入，绩效考核制被广大企业所推崇，薪酬结构也变更为固定薪酬加绩效奖金的模式。绩效考核是一个复杂的系统工程，最关键的环节在于设计合理的考核指标，以及赋予不同的权重。企业在推行绩效考核的时候容易出现以下问题：考核形式单一，考核方法选用不当，尤其是考核指标不清晰，难以量化，指标确定前缺乏与员工有效沟通，员工对绩效管理不理解，绩效结果未及时反馈，业务领导和人力部门也较少对绩效改进进行指导，最终导致绩效管理简单化、形式化，最终与“提高绩效”初衷相违背。

为了规避绩效管理在运行中的不足，目前大型企业相继建立了以KPI(Key Performance Indication)指标为核心的绩效管理体系,即通过企业战略目标的层层分解，形成可操作，量化的项目部、部门、岗位的三层级指标库。

在绩效评价阶段，公司工程管理部门、人力资源部门、财务成本部门分别对项目经理绩效进行评价，项目其他员工一般由项目部绩效考核小组进行评价。最终考核结果应用于员工薪酬激励、晋升、培训等。

1.3 项目承包制

随着联营挂靠模式的盛行，各公司对项目部的过程管控减弱，公司往往设置上交利润点指标，其余考核指标弱化；同时，为了在企业内部形成竞争机制，某些公司也在内部推行项目经理竞聘制，并随之配套推出项目风险抵押金制度或者内部承包制度。这种激励机制极大地激发了项目经理，尤其是成熟的、已经形成固定团队的项目经理的积极性，也最大程度的保证了企业的收益。但是由于项目经理具有极大的权力，为了规避人为风险，因此许多公司要求项目经理提前缴纳相应的风险抵押金，一旦项目出现重大风险或亏损，风险抵押金将相应扣除。

此种模式对于管理挂靠联营团队较为有效，但笔者对于企业内部使用此种模式持谨慎态度。“抵押”，按照书面解释是指抵押人和债权人以书面形式订立约定，不转移抵押财产的占有，将该财产作为债权的担保。当债务人不履行债务时，债权人有权依法以该财产折价或者以拍卖、变卖该财产的价款优先受偿。采用风险抵押模式，一定程度上把公司和员工置于相对立的位置，即项目出现亏损就要扣除员工的抵押金或抵押物。而且在公司内部实施抵押，已然是打了《劳动法》的擦边球。《劳动法》第九条规定：“用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。” 根据此条规定，用人单位不能向劳动者收取抵押金，此举亦有可能造成项目团队对公司的归属感不强，形成“只认项目经理，不认公司总经理”的局面，极端情况可能会出现项目经理预判项目有可能出现亏损，而提前通过其他不正当途径谋取利益以弥补风险抵押金的损失，从而为公司造成更大的损失。

2 建设施工项目模拟股权激励模式设计

近年来，由于诸如华为的虚拟股权制度，碧桂园的跟投制度以及上市企业股权激励成功实践，建筑企业项目模拟股权的运用有了大量的实践案例作为参考。

2.1 项目模拟股权概念

中国证监会在2005年12月31日发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》中将股权激励定义为“股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。而项目模拟股权则是将项目模拟为公司，在项目内部实施股权激励的一种方式。

2.2 项目模拟股权特点

项目模拟股权不改变公司股本结构，原有公司股东的股份比例不变，控制权不受到影响。

股东权益不完整。模拟股权的持有者只能享受到项目分红收益权，作为激励对象，只需要完成约定的目标任务就可以取得模拟股权的增值部分，且只能在本次项目中有效。

项目模拟股权仅仅是项目收益权利，并不取得项目重大决策权。

2.3 模拟股权激励在施工项目中的运用

在施工项目中借鉴公司股权的基本概念，创新一种让全体员工利益共享、风险共担的模拟股权机制，以A公司某项目为例，项目需要设立董事会和监事会项目投资总额为1 200万元(模拟股本为1 200万股)，公司持股比例为60 %，项目持股比例为40 %，即公司投资720万元，项目出资480万元，总股本保持不变。项目在持股比例范围内编制《招股说明书》，项目班子成员的持股比例不得低于项目所占股份的60%项目的模拟股本分配方案须向运营管理部进行备案。

(1)确定股权激励对象的范围。模拟股权依据各岗位职责，设置不同的股本，进而形成责与利的对等统一。

(2)确定虚拟股权激励股权持有数量。模拟股份的发放要考虑人数和个体情况，其中包括工龄长短、个人贡献程度、专业技能水平、职务高低、承担风险大小等方面，为不同岗位的不同员工发放合理数额的股份。项目部成员持股在项目中必须高于80 %。股权随存在，股东离开公司或调整岗位，则股权也会随之进行退出或者调整。

(3)确定股权的分红办法和分红数额。第一步，进行目标利润的清算，项目目标利润率一般为5 %，根据市场环境、招标投标等主客观因素上下浮动1～3 %，其中目标利润=预计收入-项目直接成本-税费-现场管理费；第二步，公司和项目部对实现的超额利润按照6∶4分成。项目经理部的全体股东，按照出资比例享受超额利润的盈利分红。股东的盈亏数额=项目的盈亏总额×股东的持股比例。

4 实践效果

模拟股权的实施，增强了该项目部的前期经营意识。项目在开工时，图纸并未经过相关部门审核，通过与设计院沟通，增加了2 000万元市政工程份额，增加了自发电费用、电气化接触网迁改费用、临建费用和运梁通道费用。模拟股权模式形成了个人利益与项目效益相挂钩的分配机制，提高了工作积极性，促进了每个岗位每个人对项目的全身心管理。现场所发生的每笔费用，以及设计量的对比都及时公布。该公司模拟股份制管理模式的试点项目，其利润率也超过了企业其他项目利润的平均水平，员工收入水平超过市场平均。