浅析施工企业弱小子分公司分包商的选择与管理

贾 国 帅

(山西机械化建设集团公司，山西 太原 030009)

随着建筑行业项目管理管理体制改革的深入发展，总包，分包这种协同配合的生产模式已成为该行业的普遍模式，但是分包商市场良莠不齐，管理混乱，真正选择能优势互补的分包商，在实际过程中还存有一定的难度，对实力较弱的施工企业来说更加困难，其原因有以下几种：一是由于施工项目不饱满，市场盲目，出现一个项目一个样，没有专业性可言。这样很难形成长期合作的专业分包商；二是经济，技术实力跟不上，很大程度上要依靠分包的实力，这样在合作和管理方面有很大风险。处在发展初期子分公司在上述两点都弱的情况下该怎选择分包商呢，不仅在合同价格方面会受限制，项目管理方面也风险巨大，弄不好项目就会失败。因此，分包商的选择对这样弱小施工企业来讲就更加要重视了。

1 对分发包模式要有规划

分发包模式有三种，第一种是合作型，即合作联营，这种模式是相互的，可以是有项目资质弱的企业与有资质经济实力强的企业合作，也可以是有资质有项目经济技术实力弱的企业与经济技术实力强的企业合作。第二种是以价格论分包，严格的专业分包和劳务分包。这种模式在项目成本控制方面效果明显，但在项目饱满度、技术、管理和经济实力方面需要企业自身要强。对弱小子分公司来说不适合。第三种是合作加价格模式，这种模式结合了以上两种模式的优点。和第一种模式有相似之处，合作方式比较灵活，主导地位可以互换。可以是分包商占主导，总包方参与适合本企业的施工项目兼做分包商的分包。也可以是总包方占主导地位，对不具强势的专业施工项目进行总体联营，熟悉的施工项目企业自行施工。但这种方式需要子公司的本部对项目进行集权控制。有本部管理团队指控项目，掌握项目更多的信息渠道。全盘的对分包商和子公司自营项目监控管理。以上三种分发包模式都必须考察好合作方的经济技术实力和商业信誉，因为分包商的一切施工行为和风险都用的是总包人的名义，在施工组织管理的全过程中一旦发生法律纠纷，总包企业就会成为被告承担连带责任。我更倾向于“合作加价格”模式，认为这种模式更适合子分公司的发展，因为它可以借助本部资质方面的优势在管理水平和经济实力不强的情况下展开双向经营。对于子公司来说“互相促进，优势互补”的程度要高，过程中利益相关方的矛盾要小。

2 在分包商的选择上要有完整的管理制度

2.1 要实施对分包商的资格评定，严把“资格准入”关

1)公司层面要规划好分包商的资格准入标准，对分包商的企业实力，施工过程中的履约能力、履约承诺和企业对分包商管理的有关要求做框架性的制度制定。

2)严格审查分包商的企业资格证书、主要人员配置、自有施工设备情况、所注册办公场所条件,通过这些审查能确定分包商可分包工程的类别和资格定位，以此评定分包商的履约能力。

3)调查分包商承揽工程的相关业绩以及与其他公司的合作经历和履约信誉等情况,以此评定分包商的商业信誉度。

通过以上的调查收集到资料后,通过合同管理小组会议来综合评定该分包商的综合施工能力，判断其是否具备在企业分包工程的能力和合作信誉度。在合同管理小组作出综合合格评价后,方可录入《合格分包方名录》内,供项目分包时选择使用。

2.2 引入竞争机制选择具体的施工队伍

由实施施工分包的项目部和公司的生产经营管理人员共同组建分包商评标委员会，采用招标或议标方式在已办准入的“合格分包方名录”中选择多家符合专业的分包商，依据招标管理办法，实行分包工程内部招投标。

2.3 加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同

在项目实施过程中，分包单位的综合施工管理能力高低是影响企业在施项目管理成败的重要一环。如果合作双方综合能力不能有效互补，再出现合同签订管理不规范，不严谨，难免会出现经济、法律方面矛盾时,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将为项目安全文明生产带来巨大隐患,严重扰乱整个项目的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作：

1)参照GF—2017—0201建设工程施工合同(示范文本)结合本企业分包工程的一些实际情况,由生产经营、法律顾问等管理人员共同制定适合本企业的“分包合同参考文本”,供项目部在签订分包合同时参考使用。2)在分包合作谈判时,必须由项目部和企业生产经营、技术、法律顾问共同组成合同管理小组出面与分包方商谈,被所涉及的主要方面在合作初期谈细致定明确。3)落实分包合同的相关审批程序,在合同管理小组与分包商谈好合同框架以后,要将已谈好的合同上报公司合同管理部门审核,做进一步的合同评审，作合规性评价。4)与分包商的分包合同签订权交由企业本部管理,下文明确项目部印章无权对外签订合同，避免项目管理失控。5)合同签订后,企业合同管理小组负责人要组织项目管理人员召开合同交底会议，学习、分析分包合同，认清责任，义务、合同精神、主要目标。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行各自的责任和义务,保证合同目的的实现。

2.4 对分包商施工工程质量的管理方法

1)分包合同或协议书签订后，项目技术负责人要组织项目生产技术管理人员及分包商参加图纸会审，充分掌握施工内容的重点、难点。2)项目技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。3)分包工程开工前要对施工内容的重点、难点进行安全生产技术交底和安全生产知识培训，施工过程中要通过旁站和不定期组织质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。4)分包工程结算时，应预留工程保修金，签订工程维修承诺书。

2.5 加强对分包商领用材料和施工机具的成本控制

要加大对二三线辅助材料和施工机具领用的重视程度，在分包合同的履约过程中，二三线辅助材料和施工机具的用量在合同上难以量化，所以要严格二三线辅助材料和施工机具的领用制度，做定额化奖罚机制以控制成本。每次在为分包商支付进度款以前，由财务部门、技术生产部门会同材料、机械等部门对分包方工程进行计量，综合清算多方联签后才能对分包方支付进度款。

2.6 制定综合打分淘汰机制，定期分析分包的履约情况，让分包商进出有据可依

1)在分包工程实施过程中，应对分包商进行期中，期末考核评定。实行公司、项目部两级管理制度，项目部每月考核一次，公司每季度考核一次，另公司要对分包商作出年度综合考核评价。

2)对照公司制定的分包准入制度要求，根据分包商在施工过程中施工质量、进度、成本控制、农民工工资支付、安全文明生产等方面综合考评其是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求，公司要对在施项目的分包商进行年度考核，建立健全的评分机制，为企业提供是否与这些分包商继续合作的依据。

3)依据年度综合考核结果可将分包商划分为A，B，C，D四个等级。A级：年度考核得分90分及以上的，考核结果优秀，重点培养使用，可长期合作。B级：年度考核得分75分～90分(不含)的，考核结果合格，可继续合作。C级：年度考核得分60分～75分(不含)的，考核结果基本合格，合同履行完毕后限制使用。D级：年度考核得分60分(不含)以下的，考核结果不合格，予以清退。

4)根据考核分数，明确各等级分包方的选用等级划分：A级：同等条件下优先选用，提供与其施工能力相匹配的任务量，优先支付分包费用，并择优在集团公司、公司有关会议上表彰奖励。B级：提供与其施工能力相匹配的任务量。C级：强化过程管控，合同履行完毕后限制使用。D级：及时合同清算，予以清退。

3 结语

建筑工程项目是建筑企业利润的源泉,随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业的利润空间已非常有限。对于处于发展初期的弱小施工企业来说实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，进行优势互补，可以不断提高自身的施工技术水平，增加技术实力，积累资金，从而逐步提高自身的综合实力，为以后的发展壮大奠定坚实的基础。所以分包商的选择与管理就显得尤为的重要了。

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