项目内部预算的管理及控制

黄峥

中图分类号：F275.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-02

摘 要 在市场经济条件下，施工企业不仅要创造良好的社会效益，还要创造良好的经济效益。要取得好的经济效益，一是“开源”，二是“节流”，“源”就是工程的收入，“流”就是工程的成本费用开支。在当前激烈的市场竞争中，很多项目都以低价中标，而且业主对建设项目的投资管理越来越严格，合同条款要求越来越严密，施工企业在中标价的基础上进一步增加工程收入的难度很大。这样，施工企业要获取良好的经济效益，就需要在“节流”下功夫。做好项目内部预算的管理及控制工作，就是实现“节流”最基本、最有效的手段。

关键词 工程项目 内部预算 管理控制

项目内部预算也称之为内部施工控制预算，是施工企业在中标后，经过详细的现场调查，按照工程实际情况、实施性施工组织设计及企业的内部定额等经济文件，进行编制的。它克服了投标报价中综合平均单价和统一编制规定的一些不完全切合实际造成的工程“肥瘦”不均现象，是施工单位进行内部造价管理、有效控制成本，以及实行内部承包的依据。

一、项目内部预算管理的作用

（一）有效控制成本，获取项目最大利润

项目内部预算是施工企业根据成本费用的构成或工程子项目编制而成。在项目实施前，对项目的成本费用进行整体测算，确定项目的预算费用及目标利润等，并以承包合同和成本预算为依据，签订分包合同，使分包费用控制在事先的预算之内。项目实施过程中，成本费用的开支以预算成本为控制依据，定期进行成本预算分析，及时发现影响成本预算偏差因素，并采取科学合理的措施进行纠偏，使实际费用控制在预算成本内。

（二）明确工作目标，激发工作积极性

在项目内部预算管理体系中，项目成本控制目标通过内部预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，使全体员工都明确自己的工作应达到的水平和努力的方向，并了解由此而來个人收入增长的途径，从而调动员工的工作积极性。

（三）使企业管理中的控制工作进一步强化

实施以目标利润为导向的企业内部预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。由此可见，以目标利润为导向的企业内部预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化。

（四）正确评价各级各部门的工作效绩

在以目标利润为导向的企业内部预算管理过程中，预算目标及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，并以此为依据进行奖惩。这种考核评价方法，在当今市场竞争激烈、企业环境多变的情况下较为科学合理。

（五）优化施工组织设计

施工组织设计是工程实施的总体作战方案，是施工中一切活动的行动纲领。施工组织设计的好坏直接影响着项目内部预算管理工作，同理，项目内部预算管理也能优化施工组织设计。项目预算成本的大小和施工组织设计有着直接紧密的关系，要降低成本和增加盈利，就必须优化劳动力组合和施工方法，对施工机械的配备、使用及当地资源的利用等，进行科学、周密的组织安排，从而避免或减少各工序间及工种间的干扰及窝工，以充分利用人力、物力、财力。项目施工组织实际与项目内部预算存在着互相制约关系。

（六）为企业经营管理工作打下基础

搞好项目内部预算管理与控制工作，在项目内部预算的编制与实施过程中不断总结经验，有助于企业建立先进、适用和具有竞争力的企业内部定额，以利于企业下一步的投标工作，为企业长期的经营管理工作打下良好的基础。

二、现实中项目内部预算管理工作存在的问题

目前国内大多数的施工企业均实行了企业项目预算管理制度，但很多企业并未取得如期效果，主要是其项目内部预算管理工作存在以下问题：

（一）项目内部预算编制不切合实际

项目内部预算应该是施工企业经过详细的现场调查，按照工程实际情况、结合施工组织设计及企业的内部定额编制的。目前很多企业编制项目内部预算时，简单的采用投标价格下浮若干点数的方式。实际上，由于工程招投标过程时间较短，资料难以收集齐全，加之施工企业投标时出于某种角度考虑采用不平衡报价等，使得项目内部各单位工程报价肥瘦不一，采用投标价格下浮点数来编制项目内部预算，容易造成不公平的现象。

（二）内部预算管理工作不全面

项目内部预算管理可以分为施工前准备阶段、施工及竣工等三个阶段。在施工阶段，国内的施工企业都很重视对人工、材料、机械等直接成本的控制，却忽视了措施费用、管理费用以及工期成本、质量成本、安全成本等。或者是，企业在施工阶段的内部预算管理及控制工作较为成功，却忽视了竣工阶段的内部预算管理工作。从现实情况看，很多工程一到竣工阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致消缺及扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。

三、项目内部预算的管理及控制

工程项目内部预算分3个阶段进行控制：

（一）施工前的工程项目内部预算编制

工程中标后，由公司领导及时组织相关人员对工程项目进行经济评估，除编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出符合当地实际情况的内部预算，以满足工程项目施工的需要。为保证工程项目预算的准确性和可操作性，要认真阅读并理解已签订的工程施工承包合同，特别是涉及到工程承包范围及界限划分、甲供材料范围、工程量计算规则、合同价款调整等相关条款必须充分理解；其次要根据施工图纸复核工程量，为编制工程项目内部预算打下基础；最后要对当地材料价格及人工单价水平进行摸底，掌握真实的价格水平。

项目内部预算一旦确定，对应的项目目标责任成本也就确定。项目内部预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度，又是项目部要控制的成本。

（二）施工过程中的项目内部预算管理

项目内部预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据，又是项目部为达到目标责任成本，与各工序分包方签订合同和结算的依据。

为了加强施工过程中的项目内部预算管理，首先要求项目预算人员根据公司下达的内部预算，编制项目的分部和分项工程预算，并按照内部预算中对应的分项成本要素，将成本进行分解。纵向分解到施工队各工区、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和现场施工员。建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系，将目标责任成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系。

施工过程中，项目部应每月对项目的经费使用情况、外包结算情况、材料价格信息等进行监控，实行动态管理。并与月初计划成本进行对比，找出节约或超支的原因，为下一步的成本控制工作积累经验。对于施工过程中的设计变更、签证要及时计算，并上报项目部预算管理人员及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。

（三）工程竣工阶段项目内部预算的管理

竣工阶段的内部预算管理工作主要是加快完成工程竣工扫尾工作，及时对机械设备及剩余材料进行转移、处置，同时做好竣工结算工作。施工企业竣工阶段的内部预算可以采用以下措施：

1.精心安排，组织力量完成剩余工程量，盘清剩余物资存量，有的物资可合理估价移交给下一个项目，有的可就地处理；机械、设备及时转移，提高其使用效率，降低使用成本；

2.组织力量编制竣工资料，绘制好竣工图，确保顺利交工，另一方面为工程结算提供证据；

3.及时办理工程结算，做好工程决算；

4.在工程保修期间，应指定保修工作的责任者，并责成其根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

项目内部预算管理贯穿整个项目管理的始终，搞好项目内部预算管理，既能给企业带来效益，又能调动施工人员的积极性，是项目增加收入、节约开支的重要管理手段，对工程项目的最终利润产生深远影响。