基于EPC的项目管理模式研究

石 磊 李健军 蔡昌成 王京鹏

(温州城市大学，浙江 温州 325000)

0 引言

在当前市场经济发展的形式下，传统的工程管理模式采用的设计和施工分开管理的办法，对建设单位的管理能力的要求越来越高，工程的投资和工期也无法得到有效的控制。为了能有效的降低投资风险，更好的协调工程管理中各方面的关系，工程总承包模式被逐步应用到当前的项目管理中来。特别是政府投资项目，越来越多的建设单位选择工程总承包模式，来减轻建设单位的管理压力，更加有效的实现投资目标。

工程总承包模式就是“设计—采购—施工”一体化的管理模式，即设计(Engineering)，采购(Procurement)和施工(Construction)的一体化，简称为EPC。EPC模式是建设单位通过一定方式选择一家总承包单位全面承担从项目的设计、施工、原材料及设备采购、调试、直至交付给业主等一系列工作，承担项目的进度、质量、安全、造价等全部责任。

1 EPC项目管理模式的特点

EPC项目管理模式和传统的项目管理模式相比有很大的区别。在传统的项目管理模式下，建设单位是全面负责和组织工程从立项、招标、设计、施工、设备采购、交付验收等一系列的全部工作。项目的各个阶段相对独立，各个阶段的工程参与方仅仅负责自己相应的工作，沟通协调工作由建设单位来完成。在工程建设过程中，由建设单位派出管理机构和管理人员与工程监理一起协调和负责工程项目的建设管理工作。而在EPC项目管理模式下，建设单位是主要负责项目的前期策划、立项、资金落实和工程总承包的选择等工作，后续具体的设计、施工、设备采购等一系列相关工作由工程总承包商来负责实施。建设单位需要根据立项要求和建设资金的到位情况，对项目进行充分的调研和论证，提出项目的功能要求、设计原则和质量标准，往往在没有工程图纸的情况下以功能要求为主、经济指标为辅的原则进行工程总承包商的招标。通过招标被选择的工程总承包商需要全面负责工程设计、设备和原材料采购、施工管理和竣工验收、交付等全部工作，对工程的质量、进度、安全和费用全部负责。

与传统的管理模式相比，EPC项目管理模式有以下特点：

1)造价可控。对建设单位来说，采用的是功能需求为主、经济指标为辅的招标方式，在招标过程中满足功能需求的同时确定了工程总造价，把相应的风险转移到了工程总承包商身上，实现了总价可控的目标。

2)降低项目成本和费用。项目的招标过程中，在建设单位要求实现全部功能和最高限价的前提下，由投标单位根据自己的方案和优势进行最优报价。在工程实施过程中，总承包商考虑到自己的利润，会在工程设计时主动优化设计方案，在施工过程中采用更经济的施工办法，用全过程的成本控制理念对工程设计、采购、施工进行统筹考虑，从而控制和降低工程建设的成本和费用。

3)减轻建设单位管理压力，传统的工程管理模式对建设单位的人员要求非常高，需要建设单位配备各个专业的工程技术人员，如土建、安装、智能、造价等一系列的工程技术人员，还要对设计、施工、采购、验收、交付等全部工作进行协调和把控，管理压力非常大。而EPC管理模式下，在工程建设过程中建设单位仅需派出少量的工作人员和监理公司一起对工程总承包商进行监督管理，大大减少了建设单位参与工程管理的压力和力度。

4)缩短工期。建设单位往往会对工程的工期提出要求和相应的奖惩措施，而工程总承包商从自己的经济利益出发也会有缩短工期的意愿，因为工期的延长会增加工程各方面的成本。工程承包商会在设计阶段就考虑施工的便利性和设备采购的通用性，把设计、采购和施工等各个阶段的工作进行科学和有序的交叉，增加工作的主观能动性和计划性，从而大大的缩短工期。

2 EPC项目管理模式实施的阶段

EPC项目具有工程建设项目的一般特性，主要包括招标阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、验收交付阶段等五个阶段。

2.1 招标阶段

如何通过招标选取优秀的、有经验的总承包商是建设单位工作的重点和目标。当前的招标方式主要有以下三种：公开招标、邀请招标和议标。公开招标是政府投资工程项目的主要招标方式，公开招标一般包括以下几方面工作：前期调研策划，制定招标策略和功能要求确定，资格预审，招标比选，合同谈判和签订等。前期的调研策划和功能要求确定是建设单位在该阶段的关键性工作，完善的前期工作是招标目标实现的前提和日后工程实施的必要保证，建设单位应该配备确保精干的人力和充足的物力来保障这项工作，良好的开端才能保证项目的成功实施和避免后期很多不必要的麻烦和争端。资格预审和招标比选这方面的工作，可以参照政府部门相应的招标文件和要求来进行，并根据项目自身的特点来优化。目前来说，政府投资EPC项目招标评标办法主要有以下两种方式：经评审的最低投标价法和综合评估法。一般来说，建议采用综合评估法，谨慎采用经评审的最低投标价法。因为经评审的最低投标价法容易引导投标单位为了中标恶意报价，采用低价中标的策略。而综合评估法会对投标人业绩、项目负责人的业绩以及设计方案、设计技术、投资管理、施工技术、管理难度等方面进行比选，可以在满足招标要求的前提下选出最优的中标人。

2.2 设计阶段

有经验的总承包商一般会比较重视设计阶段的管理工作，因为一个合理科学的设计方案是功能实现和成本控制的必要条件。一个不合理不经济的设计方案，无论后期施工和采购多努力，功能目标的实现也会很困难，成本也会居高不下。我们可以通过限额设计和多种设计方案比选来对设计方案进行优化。

2.3 采购阶段和施工阶段

采购阶段和施工阶段的成本支出是项目实施过程中成本支出的主要阶段，是EPC项目总承包商实现利润的实质性阶段。在设计阶段节省的费用是隐形的、看不见的，而采购和施工阶段节省的费用确是实打实、看得见的。科学合理的采购和施工能实现质量、工期、造价的相统一，在满足建设单位要求的前提下实现总承包单位利润的最大化，达到社会效益和经济效益的统一。

2.4 验收交付阶段

验收交付阶段是EPC项目提交成果的最后阶段，项目参与方要重视竣工验收工作，与验收的各个部门提前对接并做好各项准备工作，及时落实整改意见，确保一次通过验收，早日交付使用。另外，验收结束后，要及时办理工程结算避免各种不确定风险发生。

3 构建有效的EPC项目管理模式

3.1 更新管理理念

EPC管理模式引入我国的时间不长，在长期的、传统的建设单位大包大揽管理模式下，项目各参与方形成了一定的思维定式，一些老的管理制度和管理方式已经不大适应EPC的管理模式。所以在应用EPC管理模式的项目中，项目各参与方的定位、关注的重点需要改变，相关的管理制度和管理理念需要更新，才能更好的适应新形势下新的管理模式的要求。

3.2 建立科学的管理机制

EPC项目是一个系统工程，需要建立一个健全的组织体系和组织保障才能推进各项工作和落实工作目标。特别是要建立合理的组织构架，明确项目各方的岗位分工和责任，落实沟通机制并制定相应的制度体系、量化考核指标和奖惩制度来保障项目的运作。

3.3 制定全面的管理措施

EPC项目在项目的各个阶段的管理目标都是不一样的，要针对各个阶段的特点和侧重点来确定不同的管理措施。比如在招投标阶段，如何选择合适的承包商是建设单位工作的重点和目标；在设计阶段，如何在最大限度实现建设单位的要求的前提下，控制项目的成本和满足工期要求是总承包商工作的重点和目标；在施工阶段，如何实现项目的质量、安全、进度、造价等各方面的统一是各方工作的重点和目标。不同阶段的管理重点和目标不同，相应的管理措施也必然不一样，所以建立全面的管理机制才能保证项目工作的完成和目标的实现。

3.4 建立高效的组织机构

EPC项目要实现持续有效的管理，就需要按照权责利对等的原则建立高效的组织机构来保障项目的运作。EPC管理工作是全员、全过程、全方位的管理工作，高效的组织机构应覆盖所有业务工作，形成一个从上到下，横向到边，纵向到底，运转流畅的高效成本管理组织体系。完善的制度和科学的管理体制需要高效的组织机构来落实，确保事事有流程、事事有标准、事事有落实、事事有考核并不乏灵活性、机动性和协调性。

如何更好的实现EPC项目管理模式在实际工程中的应用，还需要项目各参与方提高项目的成本控制能力、质量管理水平、安全和风险管理意识，实现互赢、共赢，确保EPC项目规范健康的实施。