从HSE体系推进看九江盾构安全管理内涵

2018-03-22安晓科于丽丽张有志

石油天然气学报 2018年2期

安晓科，于丽丽，张有志，王元，程慧

1中国石油管道局工程有限公司第四分公司，河北廊坊

2国家电力投资集团有限公司天津分公司，天津

1. 引言

HSE管理体系自20世纪80年代提出以来，已经成为国际上石油天然气工业通行的一种科学的、系统的管理体系，是现代企业管理制度之一。其侧重在事前对可能发生的风险进行评估，确定其可能发生危害的种类、概率和后果，从而采取有效的防范手段和措施预防事故的发生。

杜邦安全管理模式和 HSE管理体系都属于健康、安全、环保的成熟管理理论，两者在管理者承诺、安全职责、操作程序等方面是相近的。但是HSE管理体系更侧重于安全管理的宏观性和共性，而杜邦模式更注重安全管理的细节和可操作性。

西气东输二线长江盾构工程在项目原有的HSE管理基础上，进一步推进HSE体系，积极进行多方面的探索，利用安全管理的系统原理和人本原理，运用安全管理的PDCA循环法，建设“以人为本夯基础、立体防控稳求胜”的安全工作机制，形成“安全是核心价值观”的管理理念。管理过程中具体的做法与杜邦八项管理原则不谋而合，大大提高了员工的安全意识和素质。

2. 属地管理和直线责任

安全从来都不只是安全管理人员的职责，安全工作的开展需要技术、质量、设备物资、行政等部室全面合作。项目部根据以地为界的区分法和以人为本的责任制，将安全责任结合各自专业进行分解，把安全指标落实到各个部室。各部门的负责人对各自管辖范围内的“人、机、料、法、环、测”履行管理义务和安全义务并承担独立的管理责任和安全责任，对安全隐患、异常事件、安全事故负责，以达到个个有指标、人人受考核，并且与奖金直接挂钩，构建起立体的安全防控体系。

2.1. 严格落实安全相关工作

技术方案是否具有可行性和可操作性决定了施工的成败。技术方案编写时，首先要吸取以往工程的经验教训，同时查找国内外工程的类似点。对于比较重大的方案，如盾构机进、出洞等关键方案，需要进行专家评审后方可组织实施，确保万无一失。

控制部科学计算各工序的标准操作时间，制定每天施工进度最高限制，有效保证各工序施工的必要时间，避免私自合并工序、偷工减料的现象出现。

在设备保养方面，物资部一改以往注重使用，忽视保养的做法，实行设备维护人员和检查人员跟班作业，对设备可能出现的问题及时进行预警并修复。强制将每天掘进时间由12 h调整至10 h，剩余2 h主要进行设备维护和环境清洁，确保设备始终处于良好运行状态。

2.2. 创新班前喊话内容，从多角度讲解安全

班前喊话不只是安全人员和班长的代名词，质量、设物、控制和各组组长都要进行班前喊话，重点讲解在施工中要注意的安全事项以及相应的预防措施。逐步拓展到每一个人都进行班前喊话，形成人人有责任，人人讲安全，人人懂安全，安全齐抓共管的良好局面。

2.3. 按照属地划分，履行直属管理

项目部按照已经划分的区域管理，执行“谁主管，谁负责”的原则，切实认识到抓安全环保是自己分内工作的第一要求，认真履行岗位安全环保职责，科学管理，严格要求，严格考核，并只对自己上级属地负责，建立连带的处罚制度。

3. 安全经验分享

项目部开展持续的、全员参与的安全经验分享活动，能够营造浓厚的安全氛围，激励员工相互学习，促进全员HSE意识的不断提高，激发全员积极参与HSE管理，创造一种以HSE为核心的“安全文化”；同时，能够充分发挥员工的自身安全意识和榜样作用，使其自觉纠正不安全的习惯和行为，树立良好的HSE行为准则；改变以前由领导讲、员工听的“填鸭式”被动式安全教育；通过员工讲述、文章、宣传栏、多媒体、图片等多种形式，进行安全经验分享，以提高全员的安全意识。

4. 安全观察与沟通

以人为本是安全管理工作的基础，人是生产中最活跃的因素，也是最重要的资源。因此，如何使员工的安全需求得到满足，提高自己的安全意识，承担岗位职责内的安全责任，使自身得到安全保障。为此，安全管理要靠人去争取，去完成，只有先解决人的问题，使人人重视安全，控制不安全行为，对安全工作充满信心，鼓足干劲，目标一致，荣辱与共，安全目标才能实现。

5. 工作安全分析

对于所有的施工单位而言，都存在施工任务大、工期短和工程造价骗低的问题，在追求经济效益最大化的前提下，施工单位就会出现冒然赶工期、赶进度等情况。为此，就会产生很多不安全因素。

5.1. 将“稳中求胜”作为项目管理的核心

项目部自工程开工伊始，围绕盾构整体发展情况及已建在建工程的经验和教训，对照中铁隧道盾构业务现状，科学考虑各指标之间的关系，深入探讨工程的管理思路，把稳中求胜作为项目管理的目标之一。

5.2. 建立“如履薄冰”的安全氛围

安全不能放松，尤其是在工程进展顺利时。施工企业存在的最大隐患---思想上的麻痹松懈、心理上的侥幸，主要是人的不安全行为引起的，因此只有提高员工的安全文化素质，增强员工的防范意识，建立一种“如履薄冰”的安全氛围才能筑起安全施工的思想防线。

5.3. 实施风险动态管理

项目部针对盾构施工的特殊性，依据工程地质条件、施工设备和施工方案等，组织全体员工进行安全风险点源的识别，在盾构现场19个工作区域，识别出92个风险点源，相应的提出383条整改措施，并将其制作成“安全墙报”悬挂在员工上下班必经之路上，供员工学习。

6. 作业许可

在风险较大的工作开始前一周，项目部先带领员工分析工作存在的风险，并制订相应措施。如在进舱作业时，先想到可燃气体、有害气体、掌子面坍塌、涌水涌砂等风险，并制订避免风险的措施。工作正式开始前一天办理作业许可证，确保作业过程按标准进行。项目部把竖井施工工艺、盾构适应性、盾构始发、开挖面失稳、盾构江中换刀、盾构密封失效、盾构接收、盾构吊装共8类作业纳入项目级作业许可管理程序，其他重复性、日常性的作业由班组自行办理许可，进一步发挥“谁主管、谁负责”的直线安全管理责任。