陈春花：价值观能否产生绩效，主要取决于对价值观的管理

文 | 陈春花

活组织》，我一直在强调：企业文化的本质是行为习惯，而不是概念。只有当企业文化从理念转化为行动时，企业文化才能真正奏效。作为企业文化的核心，价值观满足上述巴尼提出的三个条件，也满足我对企业文化落地本质的要求，并成为企业的核心竞争力。

（本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。）

现实中，很多企业会模仿成功企业的价值观，但往往会误解这些企业成功的秘密，并且会高估价值观本身的功能。而企业文化的本质是行为习惯，而不是概念。正所谓：每个人都知道成功的方法，但只有少数人能真正去做。

1、企业文化提供持续竞争优势的条件

企业资源本位观理论的主要奠基人杰恩 · 巴尼 (Jay B. Barney) 认为，企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉，为了让企业文化提供持续的竞争优势，他提出了三个条件：

第一，文化必须有价值。能够使得企业所做的事情带来高的销售收入、高的边际收益和低的成本，或者让企业以其它方式增加财务价值，即文化必须产生积极的经济效果。

第二，文化必须是稀有的。要有与其它大多数组织不同寻常的特点。

第三，文化必须难以模仿。没有这种文化的企业无法进行可以改变其文化并使其成为该文化的活动。如果其它企业硬要试图模仿，那么相对被模仿的企业，将会有许多不利的声誉、经历等。

从《从理念到行为习惯》到《激

2、价值型企业文化的突出特征

对企业来说，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。价值型企业在企业价值观方面具备两个突出特征：

第一个特征是：企业的价值观作为核心的行为规范，直接指导并决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为。

第二个特征是：企业的价值观作为企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。

价值观如此重要，但有些中国企业的价值观体现，至今依然仅仅停留在口号、横幅和企业网站上，有很漂亮的价值观文案描述，但对企业的行为没有太多实际的指导意义，甚至在具体的实践中与价值观相悖离。还有些企业的价值观则犹如万花筒，随着领导的偏好和管理层的变动，频繁修改企业行为道德标准和企业文化内涵，让员工无所适从。

毫无疑问，价值观本身很重要。很多企业模仿成功企业，主要是模仿价值观并用来构建自己的企业价值观。但事实上，很多企业误解了这些成功企业的秘密，并且高估了价值观本身的功能。

价值观本身并不会自动转化为生产力，是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。比如很多企业学华为的价值观，但大多学不会，原因就在于此。不是价值观本身有多么「高大上」或难以模仿，而是价值观的管理让学习者难以模仿，这才是一个企业真正的竞争优势。这合乎一句格言：每个人都知道成功的方法，但只有少数人能真正去做。

由表４可以看出，解释变量与解释变量和，以及解释变量和之间都存在高度线性相关性．尽管方程整体线性回归拟合很好，但变量的参数t值并不显著，表明模型确实存在严重的多重共线性．

那么，价值观的管理到底怎么做呢？如果要模仿学习，从哪里入手呢？下面，举两个例子来做个形象的回答。

3、亚马逊的价值观管理

亚马逊公司的价值观有一条是创新并保持简单。在创新管理上，亚马逊做成了「在允许失败方面全球最佳的公司」。在现实中，大部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担实现创新过程中的失败和走弯路。但亚马逊却认为，公司的秘诀就是允许失败。

贝佐斯说：「这一文化深信几条原则，并在此基础上展开行动，我所说的包括关注用户而非竞争对手；渴望创新及探索；愿意失败；对长期发展保持耐心以及关于卓越运营的职业自豪感。」

失败和创造性是不可分割的孪生兄弟，亚马逊可以说是全世界最能包容失败的场所。创造性本身就包含了尝试、未知、冒险、失败、试错等内容。很多公司无法创造新价值，根本原因就是怕失败、无法包容失败、担心失败造成的后果。

如何包容失败，鼓励试错行为？重要的就是要把试错管理落实到决策和机制方面。

第一，授权决策。大部分企业的决策是一个理性的过程，要求拥有充分的信息，方法正确，保持谨慎，循序渐进，并且深思熟虑。更重要的是，要征询各方意见，确保风险可控。这个过程是大多数的管理者所熟悉的决策过程，也没什么错误，但这样决策最可能得到的结果是人们为了证明决策的正确性，会不断维护这个决策，不可调整，不可逆转。但企业实际经营的环境和决策过程及结果之间存在冲突，因为环境是多变的，无法拥有充分的信息，同时，决策参与者可能也无法拥有对未知领域作出判断的能力。为此，决策要可变、可逆，使得决策和环境不确定性相匹配。

第二，建立试错机制。虽然外界认为亚马逊做的很多业务之间没有关联，但是在贝佐斯看来，亚马逊的各个业务之间有一定的关联，揭开表面，各业务之间的差异并不大，共享着独特的组织文化。正是有了那些失败的产品，才有了成功的产品。贝佐斯说：「如果你认为 Fire Phone 是一个大错，我们目前在开发‘更大的错误’。我是认真的，部分新产品将使 Fire Phone 显得不值一提。」这些所谓的「更大的错误」包括 Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa 和云计算服务等，它们都获得了市场的认可，使得亚马逊取得了巨大的成功。

4、阿里巴巴的价值观管理

在我持续研究中国领先企业的过程中，阿里巴巴的价值观管理让我印象深刻。其中，阿里巴巴的价值观考核与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的公司的考核体制有很大的不同。甚至把价值观识别工作前移，在求职者的考察与选择上，以价值观来识别相匹配的员工，为此，还创新设计了「闻味官」。

闻味官通常是在阿里工作超过五年且深知深信阿里价值观的资深员工。在招聘过程中，闻味官通过仔细观察求职者的言行，「嗅」出求职者的价值观，并且根据经验，选出那些和阿里价值观相匹配的求职者。比如，面试人员会不厌其烦地把阿里的价值观告诉求职者，闻味官则仔细观察求职者的表情、态度以及行为，那些表现出较低的兴趣并且聚焦于收入的求职者，将毫无疑问地首先被淘汰。再比如，阿里鼓励合作，并且将组织目标看得比个人利益更加重要，闻味官在面试时就会去问求职者的自我感觉，如果太以自我为中心，就不会被选中。闻味官面试是阿里巴巴价值观考核的重要方面，他们的作用，就是把那些和阿里价值观不符的人首先挡在门外。

在具体的考核机制设计上，阿里的考核维度有两个，一个是传统的业绩维度，第二个就是价值观维度。这两个维度把员工分成了四类，详见下图。

第一象限「野狗」，这类员工虽然业绩高，但是价值观得分很低，在阿里看来，这类人是不能够胜任工作的人。

第二象限「阿里人」，业绩、价值观得分双高，这才是被阿里认可和鼓励的人。

第三象限「小白兔」，不能取得高的业绩，即便在价值观上获得高分，也是不合格的。

第四象限「淘汰」，既没有高业绩，也没有价值观的高度认同，这类人非但阿里不要，相信别的企业也不会要。

当然，不会所有的人都是第二象限的，因此，通过考核，第一象限和第三象限的人要自我调整，以成为第二象限的「阿里人」。

在考核的内容和方法上，阿里用的是核心价值观考核，即「六脉神剑」，由分别包含五个项目的六大方面组成。考核的方法是通关制，对于每一个由五个项目构成的方面，如果某一个人的第一项目没有做到，那么即使其它项目都做到了，也没有用。采用通关制的原因是由「六脉神剑」的六个项目的递进逻辑所决定的。比如「客户第一」理念，第一个项目内容为「尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象」，第三个项目内容为「与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿」，第五个项目内容为「具有超前服务意识，防患于未然」，某个员工即便能做到不推诿和超前服务，但如果不尊重他人，也没有任何作用，在「客户第一」方面的得分就是 0 分。在阿里看来，没有做到尊重他人，就不会真正做到不推诿客户，更遑论具有超前服务意识。

在考核周期及程序上，阿里每季度考评一次，其中价值观考核部分在综合考评分中占到 50%。6 个项目 ＊5 项 = 30 条价值观考核细则，员工先进行自评，再由部门主管进行评价。员工自评分与被评分进行对照，部门主管与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。

正是通过「六脉神剑」的价值观考核与评价机制，使得阿里巴巴的员工在价值观上达成了共识，并不断用价值观驱动企业的成长，尤其是员工的成长。

5、价值观管理对绩效的影响

企业文化特别是价值观影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，对内导致了部门、个人之间的互动方式，对外则影响了企业之间商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接影响。

总的来说，让一个企业的价值观真正从理念转化为行为习惯并产生绩效的，正是源自对价值观的管理，而不是价值观内容本身。■

（本文主要内容为陈春花教授著作《从理念到行为习惯》《成为价值型企业》《激活组织》的要点提炼，由「华夏基石e洞察」资深编辑吴林君协助整理）