以分段分片验收为基础的新型项目过程管理

中石化宁波工程有限公司 浙江宁波 315103

我公司是中国石化集团唯一一家集总承包、设计、科研、制造、施工等完整业务链于一体的综合性工程公司,是以技术为先导,设计为基础,工程项目承包和工程项目管理为主体,集科研开发、工程设计、设备制造、装置施工和检维修服务于一体,拥有专有专利技术并具备融资能力,面对国内、国际两个市场提供技术服务和管理服务的全能型国际工程公司。

为了更好地控制现场质量、加强对项目的过程管理、有依据地支付进度款、减少后续尾项,我公司创立了分段分片验收程序。通过分段分片验收,在支付进度款上有依据,在项目整体的管理上进行联动,每到一步就有人会要求验收,使项目有机成为一体,在后续中间交接时减少三查四定项,减少后期尾项整改的风险。

1 “分段分片验收”产生的背景

1.1 工程建设项目周期短，管理要求高

随着全球经济持续增长,各类工程项目日益复杂,建设规模日益庞大,项目外部环境变化频繁,政府和企业对项目工期、质量、环境、安全以及经济目标的要求越来越高,传统的工程项目管理,如业主通过组建一个临时性机构(建设指挥部)对工程建设进行统一协调管理,由于专业化程度低、管理方法和管理技术落后,经验无法积累和借鉴等弊病,已经很难再适应现代社会的要求,因此,项目管理从最初的军事、航天等部门、逐步拓展到建筑、石化、电力、水利等各行各业,成为了项目建设中最重要的管理工具。

项目管理对保证工程建设项目质量、加快建设进度、提高投资效益的作用日渐显现,同时,投资者对工程建设项目组织管理者及团队的专业化水平和经验要求越来越高。一个优秀的项目管理团队对工程项目建设所起到的重要作用越来越受到各方的重视。

1.2 项目管理与建筑施工市场运行脱节

不论社会如何发展,项目管理的成果最终是靠劳动者实现的。当前,项目管理不断科学化、信息化,而建筑市场劳动力更新快,施工人员技能素质参差不齐,有能力的和有经验的工人在自身价值的提升的同时,往往会谋求更舒适、更轻快的工作,这造成一线建筑施工人员不停地更新换代,使建筑施工群体的操作技能水平永远停留在边干边学的初级阶段,大部分施工一线人员干活时粗枝大叶,施工过程中不注重细节工作,没有做到干完一项工作,遗留收尾工作同步施工完成。这种情况下,项目管理者要花很多时间检查建筑施工实体质量和遗留未完工作。随着工程的进展,直接带来的影响就是项目管理与施工进度、质量脱节,大量的收尾工作等待处理,这样就形成了项目管理与施工人员在执行环节上“你追我干”的恶性循环。

1.3 项目管理机制改革迫在眉睫

应当看到,传统的计划经济时代粗放式经营管理模式在每个企业身上留下了深深的烙印。当前,大多数企业对所参与工程的项目经济评价,都只是在工程结束后才由财务部门根据工程结算收入、发生的成本来判定此工程的盈亏状况,很少对此工程项目亏损或盈利的原因进行分析,分析评价此工程项目在管理中的一些经营策略的实施效果。这种管理只在表面没有深入。由于不进行综合的评价,不对亏损或盈利的原因进行深入分析,不对收入和成本详细构成进行深入分析与比对,问题根源没有找到,以后的建设工程无论是在项目过程管理还是在经营结算上还是会步入后尘、重蹈覆辙、故伎重演。

对项目成本及费用构成单元进行分解,通过分析推理,确定造成这些原因的最根本原因,哪些为可控因素,哪些为不可控因素,通过分析总结,并得出有效控制办法,是目前项目管理运行机制迫在眉睫的改革方向。

1.4 公司现阶段项目管理运行中存在的问题

我公司于2003年重组后,施工板块先后经过两次改革,由施工总承包模式逐步改革为施工管理总承包模式。现阶段公司项目管理人才结构存在差异,主要有以下几方面问题:

(1)由于原有企业的发展历史、企业文化、管理模式、薪资水平等人力资源制度不相同,带来一系列的人力资源管理问题,比如组织结构调整、岗位优化、薪酬激励机制的配套完善面临很大压力。

(2)项目管理者多关注工作任务和结果的完成水平,较少考虑项目管理过程中部分人员的性格特征、处事方式和工作方法,以及团队内部性格特征的相容性和互补性。在一段时间内存在人才内耗现象,导致员工情绪低落,员工的主动性不强。尤其是随着工程的进展,各种矛盾和冲突也在不断孕育和积累,如果处理不当,各部门、专业间的员工也会互不信任,一体化团队的优势就难以发挥。

(3)过分强调分工,忽视整合,各专业人才之间缺乏必要的交流互动。尤其是部门与部门、专业与专业之间缺乏沟通,致使某些工作在管理上没有形成连贯性,存在问题卡壳,处理滞后现象。

(4)施工管理方法老套,一味追求按部就班,表现在:专业技术管理人员管理方法老套,面对如今的建筑施工市场人员的技能水平、文化素质等,监督管理方法和手段停留在以往只是指导的层面,监督、控制上存在缺陷;经营财务管理人员循规蹈矩,只做好了账面。

由于存在工作管理上不连贯,造成很多实体未完,而钱已付的情况。这种现象直接给项目管理上带来的阻碍是管理者的进度、质量、安全等工作安排,分承包单位在执行上打折扣、延迟、或不执行。

基于以上背景,建立一种新型的有利于项目过程管理、有效控制成本、减少收尾工作的管理模式,促进公司持续、稳定、健康地发展已经迫在眉睫。

2 分段分片验收的内涵

分段分片验收指的是,依据国家和行业标准、规范和现场实际情况进行分段分片验收划分。通过项目设计图纸、平面布置、分承包合同范围,由专业技术管理人员按照国家、行业施工规范要求,结合本项目各专业施工内容和图纸、现场布置、及各参与承建的分承包单位的工作范围,合理划分分段分片验收区域,并按专业分别展开,结合项目质量检验计划划分验收项目,逐项列出验收的工程量清单。然后根据各项工作的工作流程、工序顺序确定哪些为重要工序,哪些为次要工序,结合工序的重要性、逻辑性合理分配验收权重比例。

各分承包单位依据各专业分段分片验收清单及时做好当期验收工作,并在每期进度款支付申请时,在提交当期预结算书时附当期已经验收的分段分片验收工程量清单。经营预算部门依据当期分段分片验收工程量清单百分比,得出当期综合验收完成比例,作为确认当期工程款支付因素考虑在内。被扣留款项根据当期尾项完成情况,及时申请技术质量部门重复验收,直至验收合格后被扣留当期款项追加到下期工程款支付。通过分段分片管理,使项目在施工过程中,预留尾项得到有效控制,从而确保施工质量得到提高。

3 分段分片验收的主要做法

由于分段分片验收是以工程项目为立足点,通过对工程项目的分解而来,顾而有很强的针对性和唯一性,不同的项目由于工程的性质,施工的内容,重难点的侧重点不同而导致对应的分段分片验收内容也会不同。

下面以我公司2014年施工的某芳烃项目(一期)二联合加氢改质装置为例,介绍该项目分段分片验收策划、实施工作。此项工作从2014年初开始部署,具体分为以下几个阶段实施完成。

3.1 组建机制、制定分段分片验收计划

一个项目的成功建设并有序运行离不开项目管理,要使每一个项目都能成功实施,必须建立合理的项目组织运行体系。建立项目管理体系,首先应合理设置项目组织机构,明确项目管理相关人员的角色与职责。

项目组织体系的建立应涵盖对项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理。设置相关合理的部门机构,并进行部门职能分工,通过对项目启动过程、计划过程、执行过程、监控过程和项目收尾过程的全过程管理,达到项目管理的最初预想效果。

我公司在项目组织体系建立后,成立了项目分段分片验收管理小组,小组成员分别由合同管理部门、质量技术管理部门及工程管理部门人员参与,并针对该二联合加氢改质装置共同制定了分段分片验收实施计划。具体分以下四个步骤:

首先,在合同范围和要求指导下,依据设计图纸情况,结合施工重难点的策划和各分承包单位的工作范围,根据国家和行业标准、规范和现场实际情况划分各专业的分段分片内容。

其次,成立分段分片验收的小组。通过项目技术部门、质检部门及工程进度管理部门共同参与,在项目运行过程中,实时对已完工程内容进行验收,达到确认分包工程量的同时,监控过程施工质量,对未完内容和施工隐患及时指正、整改和督促完成。并把分段分片验收项目作为工程阶段性进度款(工程款)支付的依据,确保进度款以按完成量拿进度款。

第三,分段分片的过程验收。分段分片验收的目的是为加强项目实施过程管理,减少最终验收次数和三查四定的工作量。由项目专业技术负责人牵头,工程、技术、质量、物供部门参与,针对各自部门职责管理要求,对分段分片实施过程进行要求和监管,并对已验收的内容建立过程跟踪与完成情况反馈机制,务必使整个验收程序是一个动态的有机整体。

第四,在每期预付款(进度款)支付申请时,将当期分段分片验收结果作为当期施工任务完成工作量确认依据,保证进度款以“实际完成量拿进度款”。确实保证各分承包单位“不投机多拿一分钱,不冤枉少拿应拿的钱”。

3.2 分析合同、掌握重难点、做好实施策划

项目实施策划是根据项目基本条件和特点,分析并确定项目实施重点,识别项目运行风险,编制项目预算,确定科学、可行的项目目标(进度、安全、质量),进行资源调配和分包策划,制定针对性、原则性的施工技术措施和施工方案,指导完成项目实现既定目标。一般来说,项目启动后,由项目经理组织项目部各部门编制项目实施策划工作,将策划工作进行分解、落实、执行。而施工合同作为根本,是项目所有策划工作的“宪法”,所有工作都不得偏离合同条款内容和约束范围。

在施工合同方面我们重点审查内容包括合同效力,合同履行条款,合同违约条款,合同争议解决条款这四个方面的内容。项目合同管理部门及时做好合同分析及合同交底,将重要条款予以标注并解释。技术管理部门列出项目实施过程中重难点施工部位,例如:超高超重设备的吊装、高温高压管线的焊接、密闭空间作业 、四新技术的应用等,将重难点区域和部位加以识别并做好风险评估,在后期组织施工时作为重点监控和分包策划的选择依据。

在进行分包策划时,重点考虑对项目实施过程中的重难点施工部位的分包选择和采用的分包合同形式。要严格审查分包的资信情况和技术实力,严谨将工程分包给不具备相应资质条件的单位。在项目实施过程中,必须强化管理,防止包而不管,以包代管,以保证质量为前提,追求最大的经济利益为目标,并注重环境、职业健康安全要求。

3.3 进行工作分解、建立分段分片验收清单

创立分段分片验收,最关键的一环是做好对项目的分解,列出分段分片验收工程量清单。而这项内容作为一个系统性、统筹性工作,对管理者的经验、技术水平、处理问题能力等要求很高。因此,组建一支经验丰富、技术水平过硬的专业技术管理人员队伍,是创立项目分段分片验收的必要条件。下面,从两个方面介绍如何对项目进行分解,列出分段分片验收工程量清单。

3.3.1 对项目进行分解

我们通常使用WBS(Work Breakdown Structure)作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施组成的,表现为一种层次化的树状结构,定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要,进行不同层次的分解,以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入,所定义的项目产品/设施也就越详细越具体,位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施,也称为工作包,由它形成造价信息库(后面提到的进度款申请预结算书编制内容),如还要对它做进一步分解,其分解原则就变为完成该工作包的活动顺序或者施工工序。

3.3.2 创建分段分片验收工程量清单

分段分片验收工程量清单由一个个工作包组成,通过对工作包的分解,列出完成每个工作包的工作顺序和相关施工工序过程。而实际操作过程中,考虑到分承包单位的分包方式、承担的施工内容、以及施工组织形式等,通常按专业进行分段分片验收工作包的划分,一般按照设备安装工程、管道安装工程、电气安装工程、仪表安装工程、防腐隔热安装工程进行专业工作包的划分。专业工作包中,结合装置区域的组成、设备的布置、工艺参数、以及分承包的施工界限,按照每项工作的工作顺序和施工工序逐条罗列,形成分段分片验收工程量清单。

3.3.3 按专业展开,做好分段分片验收工作包

下面以我公司2014年施工的某芳烃项目(一期)二联合加氢改质装置为例,介绍该项目分段分片验收工作包的编制工作:

该项目为石油化工新建装置,项目分段分片验收按照设备安装工程、管道安装工程、电气安装工程、仪表安装工程、防腐隔热安装工程进行专业工作包的划分和编制,各专业内根据项目子目录组成情况衍生出相应工作包。下面分别从各专业分段分片工作包的编制依次介绍:

(1)设备安装工程分段分片验收工作包,内容有:钢结构安装分段分片验收确认表、静设备安装分段分片验收确认表、加热炉安装分段分片验收确认表、劳动保护安装分段分片验收确认表、设备内件安装分段分片验收确认表。

(2)管道安装工程分段分片验收工作包,内容有:管道安装工程分段分片验收确认表;给排水安装工程分段分片验收确认表。

(3)电气安装工程分段分片验收工作包,内容有:支架、基础预制安装分段分片验收确认表;变压器安装分段分片验收确认表;盘柜安装分段分片验收确认表;桥架安装分段分片验收确认表;保护管安装分段分片验收确认表;电缆敷设及接线分段分片验收确认表;接地安装分段分片验收确认表;照明灯具、配电箱安装分段分片验收确认表;电动机运行分段分片验收确认表;电气试验分段分片验收确认表;变电所受、送电分段分片验收确认表;火灾报警、工业电视、广播对讲、电话网络等安装分段分片验收确认表。

(4)仪表安装工程分段分片验收工作包,内容有:预制分段分片验收确认表;槽盒分段分片验收确认表;单体调试分段分片验收确认表;电缆敷设接线分段分片验收确认表;机柜间分段分片验收确认表;仪表安装分段分片验收确认表。

(5)防腐隔热安装工程分段分片验收工作包,内容有:钢结构防腐工程分段分片验收确认表、管道防腐工程分段分片验收确认表、埋地管道工程防腐分段分片验收确认表、管道隔热工程分段分片验收确认表、设备隔热工程分段分片验收确认表、劳动保护防腐工程分段分片验收确认表。

由于各工作包内分段分片验收确认表子目录太多,不易逐项列出,而且,随着项目实体实际进展情况,可能某些项目不能满足验收要求,需要适时进行针对性的修改和调整。具体各专业分段分片验收工作包见分段分片验收确认表,由于分段分片验收内容较多,暂列举部分主专业分段分片验收表,如图1～图5所示。

图1 电气安装工程分段分片验收确认表示意图

图2 动设备安装分段分片验收确认表示意图

图3 管道安装工程分段分片验收确认表示意图

实际在项目运行过程中,不确定因素较多,例如工程物资到货的不确定性、成套设备供货界面的划分、施工计划的更改等等,造成前期策划的分段分片验收工作包存在局部不合理、不适用,无法按计划验收的现状;例如我们当初制定加热炉分段分片安装工程量清单时,由于不清楚厂家供货协议范围,在编制加热炉分段分片验收清单时,只是按传统的施工方法,将加热炉的预制、安装所有工作都进行了编制,而后来从业主方得到信息为厂家的供货方式为加热炉模块化供货,现场拼装的方式,因此,预制工作是在厂家就施工完成的。

由于存在工作范围界面不清、物资供货交付时间更改等等,诸如此类的不确定性因素,给分段分片验收带来了一定的局限性。直接影响是分段分片验收内容必须随着工程的进展,验收的内容也不时的进行调整、更新。所以说,分段分片验收管理,从始至终是动态形式存在的,工程进展受阻,势必影响分段分片的验收,而验收内容直接影响当期进度款申请额度。因此,分段分片验收是与工程进展相辅相成,是确保工程胜利进展的必要条件。

3.4 分段分片验收的过程实施

项目运行过程中,随着工程进展,局部工程内容逐步安装完成。我们在项目进度管理的基础上,按专业开展分段分片验收工作,验收工作的开展主要围绕施工图纸内容和质量验收标准来进行实时验收。一般地说,各施工区域如有施工内容已经完成,承担方应及时通知项目技术、质量专检人员进行验收,并做好记录。分段分片验收管理以项目为基础,各分包负责区域为单位,按专业开展验收项目。

图4 静设备安装工程分段分片验收确认表示意图

图5 仪表安装工程分段分片验收确认表示意图

3.4.1 结合项目进度控制,完成节点施工任务

项目各参建主体(施工队伍)根据项目工程物资的到货进度和项目部制定的施工网络计划,合理组织施工力量,按照项目部制定的主要节点要求完成相应施工内容后,通知项目部质检员、专业工程师进行实体安装验收。

3.4.2 根据专业分段分片验收确认表,组织分段分片工作包的验收

项目部接到验收通知后,及时安排组织对工程实物进行验收。验收时,技术质量人员依据施工图纸内容和施工规范要求对工程实物安装质量、数量、位置等进行核对,有隐蔽工程内容的应提交隐蔽工程验收记录,安装相关过程资料、交工资料需齐全;验收结束后,验收人注明验收结果或遗留问题,由各专业工程师根据验收情况,确认验收完成比例。验收完后,按“分段分片验收管理”要求输入记录,进行登记销项,动态管理。

3.4.3 建立施工尾项台账,进行动态滚动验收管理

对已经验收完的施工内容,及时输入分段分片验收管理台账。对局部位置存在未完或需等待上道工序完后才能进行后续工作的施工内容,验收完后要做好记录,及时录入分段分片管理台账,并进行动态关注,待条件具备后优先安排施工,各承包区域负责单位也应当对验收尾项内容优先组织施工。项目进度管理人员定期对当期验收未完内容进行监督关注。

3.4.4 单位工程、区域的划分

项目质量部门做好单位工程、区域的划分和实体验收协调工作;区域的划分原则为结合各独立分包负责区域,图纸区域分块划分。

3.4.5 验收项的编制

项目技术部负责验收项的编制工作;由技术经理牵头各专业工程师汇编,列出验收清单。验收项目依据“分段分片验收表”,结合各专业检验批次、到货计划等,根据各专业实际情况灵活划分,要求面面俱到不要落项;由各专业工程师列出分段分片验收项目工程量清单。

3.4.6 项目需验收

项目需验收时,由各施工区域相关负责人(分包单位)通知项目部质检员、专业工程师进行实体安装验收。验收时,安装相关过程资料、交工资料需齐全;验收结束后,验收人注明验收结果或遗留问题,由各专业工程师根据验收情况,确认验收完成比例。验收完后,按“分段分片验收管理”要求输入记录,进行登记销项,动态管理。

3.4.7 阶段性进度款(工程款)支付

阶段性进度款(工程款)支付时,项目控制部根据当期验收项目,加权验收项完成比例,得出当期综合验收完成比例,做为确认当期工程款支付因素考虑在内。被扣留款项根据当期尾项完成情况,追加到下期工程款。

3.4.8 分段分片验收台账维护管理

项目工程部门负责分段分片验收台账维护管理,根据施工进度计划定期下达分段分片验收指令,督促并协调分包及时进行收尾,在尾项控制管理机制上,起带头领导作用。

3.5 根据当期验收内容，申请进度款

各分承包单位在进行当期进度款申请预算书编制时,需根据已经验收完的施工内容进行编制,同时对施工过程中发生的设计变更单;工程联系单;甲方委托书;工程量签证单;相关图纸;相关会议纪要等,也应作为与结算内容编制在预算书内。

3.6 校核进度款申请，合理支付进度款

总包方经营预算人员本着“以事实为依据,以合同为准绳”的原则,对各家分包单位按期上报的分包工程预算书进行校核。审核过程中,重点对工期、款项、工程量及材料等,结合项目分段分片验收内容,予以工程量的确认,同时依据分段分片验收确认表中单项工序验收百分比(权重),采用加权平均的计算方法得出当期分段分片验收包的综合付款百分比。最后综合计算出当期预付款金额作为确认当期进度款支付申请的有效金额。

3.7 滚动验收上期未完内容，追加下期进度款

项目技术管理部门对当期验收未完和不足量的工程量清单,应当及时进行未完项台账登记(电脑登记),作为工程未完施工内容、及日常技术质量工艺纪律检查的重点检查和监督内容,设立销项制度。项目进度管理部门适时对未完或存在问题内容进行监督和控制,同时,各分承包单位也应将当期分段分片验收不足额百分比的工程内容,在保证进度和质量的前提下,及时组织施工人员优先安排施工完成。然后通知项目技术、质量部门责任人员组织分段分片工程量清单的验收。验收合格后,及时上报分段分片验收表作为下期进度款支付申请的补充项,一并结算为下期应付进度款额。

4 分段分片验收实施的效果

本成果于2013年初开始策划,2014年全面组织实施,2015年实现项目中交。通过策划组织、过程实施和最终落实三方面的组织配合、环环相扣,把分段分片验收项目作为工程阶段性进度款(工程款)支付的依据,确保进度款以“完成量拿进度款”。

分段分片验收的创新点是通过分段分片验收更好地控制了项目过程控制管理效果,使项目内的人员更加好的参与项目的进度、质量、成本管理,通过分段分片过程验收,及时整理工程进展碎片,结合项目费用控制,最终达到减少项目的后期的余留尾项及整改项的目的。从项目过程控制中,强化了施工质量管理细节,达到最终确保产品质量的目的。对我们这样施工管理型的工程公司,通过分段分片验收管理,对分承包单位严格的费用控制,为公司资金合理利用提供了有力保证。同时,有效的控制施工尾项和完成施工质量,为产品的交付起到保驾护航的作用。具体实施效果表现有以下几点:

4.1 成本控制进一步优化

通过以分段分片验收的项目过程管理,成本从原来的事后控制变成了事中控制和事前控制,使成本始终处于有效受控状态。能有效安排资金使用计划,使资金周转有序进行。在实施过程中,能准确计量当月所发生的成本,不会因为由于估算工作量引起费用的大起大落。另外,由于不断地在过程中检验、验收,使工程提早验收合格的施工单位尽早撤离施工人员,有效减少施工成本。

4.2 杜绝超支付工程款，支付风险为零

通过以分段分片验收的项目过程管理,做到既不高估冒算,又不丢项漏项、保证工程量准确无误,同时也确保了工程计量与进度款支付相匹配。根据合同约定的结算方式和分段分片验收工作量确认表,编制工程进度预算书,经过审核确认进度款项,保证最终结算时的无倒挂现象。在中金项目中,每月根据分段分片验收报告,计算出当月发生的工程施工费,依此类推,直至项目结束,总施工成本无超支付现象。而且每月的分段分片验收报告,是通过各部门会合共同确认的,避免了当月工作量的虚报及漏项等不真实现象,能真正反应施工单位的实际工作量,从而避免故意克扣施工单位款项及超支付款项问题。

4.3 有效控制“挑肥减瘦”

施工单位为了追求施工形象进度,把容易施工的、能挣钱的工程先干,尾项留到最后,或者为了不想去收尾,提出申请施工力量不足。造成承包方为了按时交付工程,以高价找施工单位收尾,打乱了原有的施工计划进度。通过以分段分片验收的项目过程管理,促使施工单位及时完成每一节点的工作,减少了三查四定内容,避免了不必要的费用支出。在项目中,我们通过每月组织专职人员对现场进行分段分片验收,并出具报告,督促施工单位按时完成施工节点,发现漏项、尾项没及时清理的,提出整改意见,对整改项再次进行组织验收并认确认,从而使每个程序环环相扣,有序进行,杜绝人为形成的施工尾项,施工单位能根据事先的约定,按时完成任务,在施工条件允许的情况下,施工达到零尾项。

4.4 保证工程按时按质完成

通过以分段分片验收的项目过程管理,强化了过程中的质量和进度控制,有效保证工程节点有序完成,为保质保量完成任务打下了基础,创造了企业的良好信誉。在项目中,我们每月通过验收出具的分段分片报告,强化了施工单位的质量进度意识,消除了只顾及形象进度,淡薄质量的意识。由于每月我公司都要组织力量进行分段分片验收,施工单位提取施工款项受验收报告制约,施工单位只有认真完成每个节点的质量要求,才能通过验收报告的确认,从而得到相应的施工费用。

4.5 避免工程未结束而工程款已足额支付

通过以分段分片验收的项目过程管理,进度款的费用编制依据以分段分片验收确认表中相应权重计取款项,从而避免提前足额支付工程现象,有效控制款项拿足而工程未完,后续工作会出现无单位施工现象。在以往的项目中,由于没有专门组织力量进行分段分片验收,现场只根据施工的形象进度,估算相应的费用,可能会出现工程款已足额支付,而工程留下的尾项很多,整改难度很大,准确程度大打折扣。近些年来,我公司通过分段分片验收形式,有效控制了已完工程与其应得款项的相互匹配。