公交企业建立KPI体系的实践与启示——以常州公交为例

常州市公共交通集团公司 袁杏娣

KPI即关键绩效指标 (Key Performance Indicator)，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标的提取和体系的建立是衡量企业管理经营状况的重要方式，也是衡量企业内部各重要职位工作绩效的指标，最终体现了企业战略目标的实施进展和改进方向。

常州公交KPI体系是在现有绩效管理指标的基础上建立的。根据企业发展规划或目标计划来确定部门的业绩指标，以达到监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在问题的目的。常州公交通过建立KPI、监测KPI、分析与改进KPI等流程对KPI体系进行全方位的巩固和完善。

1 以卓越绩效管理模式建立KPI

卓越绩效管理追求卓越的经营绩效，其本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。常州公交全面导入卓越绩效管理模式，通过开展对标管理等方式来建立KPI体系。

（1）导入卓越绩效管理模式。常州公交在常州市公共服务类行业中率先导入卓越绩效管理模式，结合《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，对企业相关管理过程进行了全面梳理与总结，通过内部头脑风暴与请教外部专家，建立了顾客和市场指标：包括乘客满意度、乘客投诉率等；财务指标：包括客运总收入、千车公里运营成本等；资源指标：包括运营车辆、完好车率、职工满意度、薪酬增长率等；过程指标：包括总行驶里程、正点率、行车违章率等；社会责任指标：包括新能源车占比、重大伤亡事故、公益活动时长等相关关键绩效指标。

（2）导入对标管理模式。常州公交积极开展了企业对标管理，按照“建标、立标、对标、达标、创标”的对标管理思路，采用“走出去、引进来”的方式，外出学习考察了北京、天津、济南、郑州、哈尔滨等城市公交企业，内部接待了淄博、拉萨等城市公交企业来本单位学习交流，对标杆企业绩效数据进行收集、整理、分析，了解标杆企业在企业管理、运营服务、车辆管理、安全保障、信息化建设等方面，学习对方先进管理方法，通过标杆对比，梳理了如何建立符合企业自身实际的KPI体系。

2 KPI体系的监测

常州公交人力资源部负责对KPI进行监测，实施过程中请各职能部门和业务板块参与，共同评价企业管理情况和实施效果。

（1）KPI整体监测。通过对24个KPI（表1）完成情况的监测，了解公司整体运营水平。每年年初在公司经营规划的基础上制定本年度的KPI绩效指标值，并将指标目标层层分解为公司、部门和岗位的绩效指标。

（2）各职能部门监测。采取组织检查、部门抽查等不同方式，利用ERP、OA等信息系统工具对关键绩效指标进行动态监测，获得关键成功因素信息并进行分析，形成总结和分析报告。

（3）业务条线监测。主要是通过对公司关键成功因素信息、关键绩效指标数据进行收集和动态对标，并对实施情况进行系统性分析，结合公司内外部环境变化，提出调整公司关键绩效指标方案或调整公司战略规划、年度方针目标和长短期计划方案，提交公司领导层决策。

表1 关键绩效指标测量体系

（4）公司领导层监测。对各职能部门提出的调整方案，结合运营情况进行分析研究，确定公司关键绩效指标和战略规划、年度方针目标和长短期计划是否调整和如何调整。

（5）绩效预测。对关键绩效指标按照收集数据、选择方法、目标对比、定期分析、预测结果等步骤，分析对比竞争对手、标杆的数据，不断提高公司企业管理目标实施的效果，提高公司竞争能力。

3 KPI的改进

（1）乘客满意度。乘客满意度是常州公交顾客与市场KPI大类中最能体现公司服务质量的指标，也是相关方中最吸引社会关注的指标。公司立足于乘客出行习惯变动、季节变化、市政发展等情况，积极主动持续优化、调整线网，做到便捷出行，让乘客满意。根据细分市场需求，开通大站快线、定制公交、毗邻公交、微循环线路等，满足乘客多元出行需求。近年来，公司先后创新引入市民乘车、候车舒适度、驾驶员服务态度等新评价指标，对乘客满意度评价体系进行完善，取得了乘客的好评，乘客满意度持续提升（图1）。

（2）员工满意度。员工满意度是直接体现常州公交全体员工对工作各方面满足与否的态度和情绪反映的KPI指标。公司从2008年开始，通过员工满意度调查来评价员工对企业的满意程度。我们主要从个人收入、个人权益、个人发展、公司氛围、企业管理、企业管理人员、企业发展共7个方面的关键因素（表2）进行评价，并通过系统分析，对员工满意度进行量化评分，发现需改进项。同时每年对公司所有领导干部开展民主测评，了解职工满意程度。近年来，公司对诸如工作餐、活动开展、人才培养等评价指标和方式进行了改进（表3）。

图1 近年来常州公交乘客满意度数据

表2 影响员工满意度和积极性的因素

表3 公司在员工满意度评价方面的改进措施

4 建立KPI体系的成效

（1）建立了完善的绩效管理体系。常州公交以KPI体系为主线，构建了完善绩效管理体系（图2）。公司制定了《二级经营核算单位绩效考核办法》、《队科级干部绩效考核管理办法》等制度，全面支持组织绩效的测量、分析和评价。并运用ERP系统、OA系统、运营共享网络等现代化办公手段，对测量、分析和评价信息进行反馈、共享。公司对KPI体系进行了科学划分，对汽车运营公司、汽车维修公司、物资供应公司等下属单位建立不同的KPI指标体系。

图2 常州公交绩效管理体系

公司领导、各职能部门通过定期管理评审、月度经营会议、目标绩效完成情况评估会等来评价完善绩效指标、优化测量流程，实现绩效改进，支持战略制定、部署和调整。全面质量管理的PDCA螺旋循环提升的工作思路贯穿于绩效管理始终，促进组织战略和运营管理的协调一致，推动各项工作的改进和创新，提升组织的核心竞争力，从而实现公司从优秀到卓越。

（2）明确了KPI的识别、确认与应用。根据常州公交的使命、愿景、核心价值观、战略和战略目标，公司把创造社会效益放在首要位置。在尽可能做到科学、规范、精细、系统化和被考责任人可控原则下，全面设计了绩效指标体系表，包括指标分类、名称、层级、属性等要素，明确了指标统计管理部门和被考核部门，以及测量评价的频次。

（3）完善了KPI体系的运作与监测。常州公交建立了完善的绩效管理组织与责任体系，成立了绩效考评领导小组，下设绩效考核小组，每年定期对二级机构（基层和集团部门）进行绩效考核调研，调研的内容主要围绕关键指标的分解、落实、完成情况。通过对各部门、各基层单位的绩效考核评价，再结合次年对市重点、局重点、集团公司重点目标任务要求进行分解，对各部门、各基层单位当年的绩效指标进行落实。

（4）收获了显著的管理效益。通过KPI体系的建立和绩效考核方式的调节，常州公交收获了显著的管理效益，主要体现在企业运行和经济效益方面。

第一，凸显企业健康运行。常州公交建立了乘客服务改进机制、服务绩效评估机制，扩展了员工沟通渠道和方式，有效倾听乘客和员工的声音，了解公司运行现状，发现管理短板，推进管理效益提升。通过乘客满意度调查，公司着重对车辆状况、线路服务时间等服务措施进行了提升。采用开通大站快线、定制公交、毗邻公交、微循环线路等方式，满足了乘客多元出行需求。通过员工满意度调查的实施与评价，公司建立了与企业发展相适应的薪酬增长机制，保证了员工薪酬合理增长幅度；通过建设标准化车队、车间和职工之家，改善了员工的生产生活条件，保障了员工的切身权益。使“两个满意度调查”机制不断完善和提升。

第二，降本增效成效显著。常州公交根据线路运行情况监测，对每条线路客流特点进行综合分析，合理编制行车计划，采用智能调度系统，保障高峰时段班次执行，使运营班次执行率达到97.5%。通过燃料动态化定额管理，公司对各条线路车型的油耗定额进行分析对比与跟踪工作，动态化合理化确定油耗定额，从严控制节油率在60%～70%之间。建成启用10座撬装式加油站，年减少车辆进出场空驶里程130万公里。改革车辆维护定程，减少停厂车日2931个，提高了车辆利用率。推进招投标归口管理模式，实施仅半年时间就累计节约采购费用1356.88万元(成交价与预算价格相比)；完成商务谈判项目25个，与预算相比增收18万元。

5 启示与展望

通过KPI体系的建立和实践，常州公交创新了绩效管理的考核机制与方法，充分提振了公司部门和基层单位的士气，对于未来如何进一步发挥KPI的导向和关键作用，也获得了相应的启示。

（1）应充分以战略发展目标为导向。以KPI为核心的绩效考评方法充分反映了企业战略发展方向和目标。因此，要发挥KPI的功效，也需要整个绩效管理系统各个因素的配合，如谨慎挑选考评人员，确保考评人员熟练掌握这种考评方法的要点；保证上下之间信息的畅通，降低系统内信息获取的成本；设置合理的考核周期，使指标能够真实、恰当地反映当前组织的绩效状况等等，在执行过程中都是需要考虑到的因素。

（2）用目标管理方式分解KPI。在建立KPI体系之后，公司可以用目标管理的方式将KPI层层分解至相关部门和基层单位，然后通过不断检查目标执行状况的方式激发下级进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标的最终执行情况给予相应的奖励或惩罚，并激励下级在下一个周期内更好地完成任务。

（3）应注重KPI的适用性。KPI的构成通常包括行为指标和结果指标两部分。结果性指标一般与公司目标、部门目标以及由此产生的具体量化到个人的指标相对应。而行为性指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、培养潜力等指标相对应。因此，在制定KPI时，必须要求绩效目标与责任人的职责相符，不是用平均分配方式而是依据责任人的职务标准制定出相应的绩效标准。