我国家族企业与职业经理人合作路径研究

张微，屈奕欣

改革开放以来，我国家族企业的数量与日俱增。随着家族企业发展壮大，其集权式管理方法渐渐显出弊端。为了应对内部冲突问题，家族企业开始引进职业经理作为代理人。然而，家族企业与职业经理代理人间的合作关系却不尽如人意。在市场经济集体转型的条件下，帮助家族企业完成“二次创业”，寻找一条科学的成长途径，对家族企业的成长和我国经济的繁荣都有着重要的实际意义。本次研究将阐述家族企业与职业经理的发展现状、关系以及影响其合作的原因，旨在为促进家族企业科学经营与管理提供参考意见。

一、家族企业与职业经理人概述

（一）家族企业

1.家族企业的界定

哈佛大学的R.G.Donnely教授首次提出家族企业概念，强调家族成员的个人事业受公司关系影响，公司价值与家族价值是一体的。我国学者储小平和李怀祖教授则强调家族控股股东的重要性，指出家族企业正是通过这种所有权来实现对企业的控制。潘必胜把家族企业解释成既有所有权又有控制权的企业，并按所有权和经营权对家族企业进行分类［1］。我们所探讨的中国家族企业是指建立在血缘关系基础上掌控了企业所有权和经营控制权的组织。

2.我国家族企业的发展现状

改革开放后，我国家族企业日渐成长，逐渐成为国民经济中不可或缺的重要组成部分。我国家族企业起步较晚，发展存在一定问题。第一，企业制度问题。家族企业在建立之初，基础设施及规章制度尚不健全，无法为企业的健康成长保驾护航。第二，产权保护问题以及市场准入规则问题［1］。从目前实际情况来看，允许民间企业进入的行业有限，许多基础设施建设仍限制民间企业的进入，极大挫伤了家族企业的积极性。第三，陷入雇佣本家族人员还是职业经理人的两难困境。家族企业越来越强大，治理经验和人力资本成为竞争的关键因素。对于我国普遍实行家长式理念的家族企业来说，他们不愿将公司的所有权与经营权割裂开来，即使是上市公司，也会不可避免地干涉公司的各项事务。在此过程中，两者信息不对称和利益摩擦引发的一系列冲突增加了家族企业的代理成本［2］。

（二）职业经理人

1.职业经理人的界定

职业经理人是经济社会发展的必然产物，充当“管家”角色，主要工作是帮助家族企业料理企业运营，让企业主取得效益最大化，并以此取得相应的报酬。金波将职业经理人界定为在一个三权分立的公司中对增加财产价值有责任的人，他们是由家族企业主在市场中雇用并取得货币、股权和工资的专业人士。我们所阐述的职业经理人是指家族企业成长到某一个阶段，为扩宽业务而引入的具备整合企业资源能力和优秀治理才能的专门人才。

2.我国职业经理人的发展现状

我国职业经理人出现在改革开放以后，目前还处于初步形成阶段，市场经济的蓬勃发展使得职业经理人需求激增。但是，制度缺陷和市场秩序不稳定等原因导致我国职业经理人的发展存在以下问题。第一，职业经理人稀少。长时间的计划体系造成了职业经理人稀缺，绝大部分国有公司并未真正实现所有权与经营控制权的割裂，私营企业也大都是家族式管理，职业经理人很难占有一席之地。第二，经理人团体成员职业素养良莠不齐。职业经理人团体有着普遍的“非专门性”，大部分国有公司管理阶层都是直接任命而不是由竞争产生［3］。第三，缺乏一套完整的职业经理人评估体系。这些问题使得我国职业经理人市场存在高道德风险及逆向选择风险，严重阻碍了职业经理人阶层的成长。

二、我国家族企业引入职业经理人的冲突

（一）文化引起的冲突

我们所提到的文化产生的争端指家族企业的传统思想和职业经理人的先进经营思想发生的碰撞。深受儒家思想影响的家族企业具有权利至高无上、有威望、事必躬亲、职员积极性低、所有事情遵循老板吩咐等特点。在这种情况下，家族企业多采用人治而非法治。家族企业的专断和独裁使得引进职业经理人变得困难重重。职业经理人的观念需要割裂所有权与控制权，建立新颖、科学的经营体系和“知人善用”的先进思想。这种先进的经营观念和家族企业的传统思想若没有及时进行沟通和融合，就会直接影响家族企业的潜在利益，引起家族企业和职业经理人的争端［1］。

（二）信任引起的冲突

家族企业与职业经理人是一种特殊的委托—代理合作关系，信任是两者合作至关重要的因素。家族企业外聘职业经理人，实现了所有权与控制权分开。对家族企业来说，职业经理人能否将风险最小化、利益最大化是最重要的。毕竟，家族企业是所有者，职业经理人创造的任何风险、成本都将由家族企业承担。对职业经理人来说，最坏的结果不过是解雇。因此，职业经理人追求个人利益最大化的目标与所有者目标并不完全一致，无法给予家族企业充分的安全感。储小平认为，诚信的缺失是阻碍家族企业发展的重要原因。家族企业和职业经理人间缺失信任会严重阻碍企业发展。

（三）信息不对称引起的冲突

第一种是家族企业信息不充分导致的冲突。职业经理人进入家族企业管理公司的各项事务，通常比家族企业掌握更多关乎经济实况的资讯。家族企业处于信息劣势地位，无法全面掌控职业经理人的行动。为防止出现道德危机，家族企业往往会采取手段限制职业经理人的职权。

第二种是职业经理人缺乏家族企业运营操作的具体信息而引发的冲突。例如，家族企业的顾客资料信息、原材料采购价款、市场竞争等基本信息都掌握在家族企业主手中。企业主若不把这些核心信息交给或告知职业经理人，职业经理人很难开展工作，导致企业主认为职业经理人缺乏工作能力。

（四）制度不完善引起的冲突

家族企业引进职业经理人引发了经理人市场的外部制度问题。首先，家族企业内部管理模式使得很多重大决定都由投资人做主，职业经理人只能无条件服从，这严重挫伤了职业经理人工作的积极性［4］。其次，企业内部存在监督和激励问题。一些经理人觉得付出与回报不成正比，从而不愿过多为家族企业效力。从职业经理人市场角度来说，我国职业经理人运作体系还不完善，经理人阶层培训、评价、推荐、管理等体系还未完全建立。职业经理人的不规范行为给家族企业带来损失，也是一种直接的冲突。

三、案例分析：创维集团与职业经理人的冲突

（一）家族企业基本介绍

1.创维集团

1988年，黄宏生创办了创维集团。该企业的主营业务是销售家电和数码产品，是我国十大国际彩电品牌之一。创维集团也是我国经营规模较大的一个家族企业。多年以来，创维集团不断拓展自己的平台，加大与互联网的合作，新产品研发层出不穷。经历过一次次风雨洗礼后，创维集团在我国彩电行业占据非常重要的地位。

2.冲突双方介绍

黄宏生（家族企业主）：黄宏生是创维集团成立者，原创维集团主席，现创维集团顾问。1987年他毅然下海创业，1988年创维集团在香港正式成立，历经12年的不懈努力，2000年创维集团在香港成功上市。然而，2006年黄宏生因涉及串谋欺诈罪被香港区域法院监禁6年，2009年出狱。2012年黄宏生以顾问的身份重新进入创维集团。

陆强华（职业经理人）：1996年，在黄宏生的委托和邀请下，陆强华进入创维集团，任创维集团中国区营销总部总经理。陆强华凭借独特的营销模式使创维集团一跃成为彩电行业的领头羊，被誉为金牌职业经理人。2000年，陆强华与黄宏生发生冲突并将黄宏生告上法庭，最终败诉。同年，陆强华跳槽到高路华。2001年，陆强华重演历史，与高路华老板黄仕灵不欢而散。2002年，55岁的陆强华自己创办了上海大众电气集团公司。2007年，陆强华在落寞中病逝。

3.冲突事件

陆强华营销模式的核心理念是由总部对产品进行统一定价，并对财务和物流运输进行统一管理。各个销售区域只要销售额。在短时间内，陆强华的这一营销模式使创维集团的销售量猛增并迅速冲入行业前5名，在中国揭开了一场彩电领域的数码革命，陆强华也借此成为彩电行业销售第一人。然而，一心只想进一步拓宽业务的创维集团董事长黄宏生却对陆强华的“陆式模式”提出了质疑，认为陆强华的营销模式不符合他的要求，并提出“不改变营销思路，就要换掉职业经理人”。营销理念的不同，导致两方首次发生冲突。

2000年8月，黄宏生委任杨文东取代陆强华的岗位和所有事务。陆强华面对此变故感到措手不及，他认为在不经协商的情况下就调整他的工作是对他的一种不尊重。2000年底，陆强华将黄宏生告上法庭。同时，陆强华跳槽到高路华，一并带走创维100多名营销精英，给创维集团带来致命一击。2001年5月21日，陆强华提起诉讼，要求创维集团赔偿1 000万元，但最终被深圳市劳动仲裁委员会斥回，紧接着陆强华上诉至深圳市中级人民法院，也未能诉讼成功。

（二）冲突给企业带来的影响

陆强华在进入创维集团的4年内，创维集团的销售额、营业利润、行业排名等有了显著提高。1996—2000年创维集团的销售额从最初的7.8亿元飞速增长到43.3亿元，利润从1997年的0.8亿元增加到1999年的3.2亿元，行业排名更是从第17位直接升至第4位，营业额累计实现115亿元。这与陆强华优秀的职业能力和卓越的营销技巧密不可分，创维集团也因此比原定计划早2年杀入彩电市场前5强。

2000年，陆强华与黄宏生因管理理念不同发生冲突。陆强华的离职造成创维集团精英营销团队的缺失和金牌职业经理人的出走，创维集团的业绩遭受致命打击。从2000年4月到2000年9月，短短5个月创维集团亏损1.25亿元，市值暴跌80%，利润率下降了11%。从陆强华进入创维集团4年间的业绩提升与陆强华离职后的损失对比我们可以看出，家族企业主维护自己的经营权，避免发生道德风险，最终还是使企业的业绩受到影响，利润下降、股价下跌、管理成本增加等问题也接踵而至。

没有了陆强华的创维集团就像断了线的风筝，盲目而没有方向。民怨沸腾导致创维的名望跌至谷底。同时，我国彩电市场愈发不景气，价格拉锯战越演越烈。创维集团内部由于失去主心骨导致公司重心不稳，员工涣散，工作积极性下降。

四、家族企业控股股东与职业经理人的合作路径

我国家族企业与职业经理人的关系重建是一个永久的话题，两者之间的冲突案例也层出不穷。我们结合创维集团与职业经理人的冲突事件以及我国家族企业与职业经理人的现状提出以下建议。

（一）加强家族企业内部管理

1.完善职业经理人激励制度

职业经理人是稀缺的人力资本，家族企业必须重视对职业经理人的激励。就我国家族企业来说，激励水平与代理成本之间呈负相关。企业可以通过以下方式对职业经理人进行激励。

（1）合理设计职业经理人薪酬体系

薪酬激励是调节家族企业与职业经理人冲突的有效途径，与公司的营业效益直接挂钩。家族企业加强对职业经理人的薪酬激励，职业经理人会更有动力，出现道德风险的可能性就降低，代理成本也随之降低。

（2）逐步完善股权激励机制

股权激励是指为鼓舞核心人才，家族企业所有者拿出一部分股份与职业经理人共享，既不影响家族对企业的控制，又能够达到激励和控制职业经理人的效果，股权激励促使两者统一目标，共同致力于实现企业价值最大化，实现激励人才与促进企业持续稳定发展的双赢［5］。

（3）加强职业经理人精神激励

由于自然经济的长期影响，国人对家族和血缘关系的认同远远高于对其他社会关系和社会组织的认同。家族企业如果尽量授予职业经理人控制权、决策权，职业经理人的业务将会开展得越发顺利。加强职业经理人精神激励，在某种程度上对职业经理人的工作具有巨大的鼓励作用。

2.加强企业内部人才竞争体系建设

职业经理人进入家族企业无疑会给企业带来新的管理理念和新气象，但是职业经理代理人的到来也会引起原企业人员的不满，进而影响工作。建立企业内部人才的竞争体系至关重要。管理人员必须针对具体情况重新制定制度，明确划分每个职位的权责，使每个职员清楚地认识到自己的职责与上下级关系。企业要给予各类人才成长和升迁的机会，在企业内部营造良性的竞争氛围，带动员工争相为企业献言献计。

3.完善家族企业成员退出机制

职业经理人的引入成为时代进步的潮流趋势，所有者应该清晰地认识到公司现代化经营的需求以及集权式经营方法的弊端。家族企业是一个庞大的血缘系统，企业应该做好核心家族成员的思想工作。对家族成员权利的转移应该层层递进，将部分权利逐渐转移给职业经理代理人或者非家族企业职工，让家族企业成员逐渐适应并接受该过程。如果权力转移的节奏过快，会导致家族企业成员产生不满情绪，引发内部矛盾［6］。

（二）加强职业经理人管理

1.建立健全职业经理人评估体系

我国的职业经理人机制尚未健全，评估体系不够成熟，致使经理人素质良莠不齐。建立健全的职业经理人评估体系能对其综合素质、工作能力、经营业绩、努力程度等多方面进行综合评价［8］。评估结果较差的职业经理代理人，将面临被淘汰的风险。运用该种体系可以激发职业经理人的责任意识，鞭策职业经理人的行为，降低企业的代理成本。

2.完善职业经理人市场制度建设

我国职业经理人阶层的发展起步较晚，市场机制尚未成熟，职业经理人与家族企业的权责关系划分不明确，阶层准则制定不清晰，很大程度上制约了两者的合作［8］。因此，要建立规范的市场制度，完善信息共享机制，使家族企业与职业经理人知己知彼。除此之外，还要改善外部环境，如健全法律保障体系、加强社会信用建设等，协调职业经理人与家族企业的关系，促进家族企业的健康蓬勃发展［9］。