一体化模式在神东的延伸与应用

冯泽锋

(神东煤炭集团，陕西 神木 719315)

0 引言

神东矿区开发从1985年起步，经过30年的创业、创新，成为我国唯一的年产2亿t的煤炭生产基地。矿区建设起点高，发展速度快，生产规模大，经济效益好，国内同行业无可比拟，被誉为中国煤炭工业先进生产力的代表。神东业绩的取得，因素固然有许多方面，而煤、电、路、港、航一体化的建设模式起到了决定性的作用。在集团煤、电、路、港、航一体化模式支撑下，神东形成了以“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”方针为指导，以“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”为特征，推动煤炭企业由劳动密集型向技术密集型、由高危型向本质安全型、由环境污染型向清洁环保型转变，实现煤炭生产高效与安全、采矿与环保相统一的神东模式，实现了跨越式发展。

1 一体化模式给神东带来的综合效益

由于我国资源和产业分布的不平衡，煤炭运输一直成为煤炭企业发展的瓶颈。集团煤、电、路、港、航一体化的模式从根本上解放了神东矿区的生产力。

1.1 为煤矿提供了运力保障，实现了规模效益

在集团自有铁路运力和销售等专业化服务的全力支持下，一体化模式为煤矿提供了可靠的运力保障，从而提高了产业集中度，促进了生产规模化，实现了规模效益。一体化模式保障了神东煤的外运和销售，各煤矿能够将全力投入到煤炭生产中，促进了神东规模化和集约化生产。2017年，神东煤炭集团生产商品煤1.96亿t，约占全国同期的6%。从1999年起，神东矿区煤炭产量连续12年以千万吨以上的速度递增。一井两面矿井产能最大2 500万t/a，一井一面矿井产能最大1 300万t/a。2005年率先建成我国第一个亿吨级煤炭生产基地。2010年，建成2亿t矿区。从1亿t到2亿t仅用了5年，而我国传统方式建成千万吨矿区需要20年时间。自1998年公司成立以来，累计生产原煤30亿t吨以上，缴纳税费1 500亿元，占全集团累计利润总额的60%。

1.2 聚合了各类资源优势，降低了企业运营成本

一体化的模式，有利于企业内部同行业板块的资源整合重组，实现内部大专业化服务，提升企业内部一体化板块的运营质量和资产利用效率，减少运营支出。以2009年神东矿区四公司整合为例，整合后，公司的管理横向拓宽，纵向链条减少，技术、设备、资金的利用率大幅提升，避免了重复建设、重复采购，大幅度降低成本，进一步发挥了低成本优势。①减少重复投入19.7亿元，其中，可减少设备购置投资13.94亿元，降低运营费用4.37亿元。经计算，整合至今后共降低成本、费用支出近10亿元；②通过对专业单位和业务实行统一管理，减少机构及运营的各项专业化服务费1.7亿元。其中通过降低材料配件积压和报废减少损失0.5亿元；③减少神东内部交易产生的税费支出6 600万元；④机构调整、人员重组，各项管理费用在四公司基础上降低了1.1亿元。

1.3 煤矿的安全可靠性得到有效提高

在采掘设备、安全设备上，均采取国内外技术先进的设备，各种装备都达到了国际一流水平。在采掘工艺上，通过装备可靠性的提升，减少了管理环节，矿井的安全可靠性得到大幅度提高。随着生产规模的扩大，安全技术措施费用提取金额也在逐年增加，保证了安全费用的投入充足。目前，神东按照自然条件吨煤提取3～8元安全技术措施费用，近几年年提取金额均在11亿元以上，保障了新的安全设施、安全技术的应用，提高了矿井的安全水平。神东开建30年来，历年平均百万吨死亡率控制在0.03以下，对扭转煤炭工业严峻的安全生产形势，降低百万吨死亡率起到了积极的作用。

1.4 技术创新能力得到进一步提升

在一体化模式下，神东更加专注于主业的高起点、高质量科技的创新，始终站在国际化的平台上，坚持引进、吸收、再创新。技术创新保障了神东的快速发展。公司深入开展300 m、350 m、400m、450 m加长工作面研究和实施，最大限度延长了工作面使用寿命，缩短了搬家周期，减少了煤炭资源丢失，显著提升了经济效益。完成了5.5 m、6.3 m、7.0 m、8.0 m、8.8 m重型大采高工作面开采技术和设备配套技术研究，矿井单产水平提升了36%，每年可多创造利润3亿元。围绕世界一流企业建设，与国内知名装备制造厂商联合研发了全断面快速掘进系统设备，掘进效率较传统煤炭开采技术提高了150%。启动并实施锦界数字化矿山、“一网一站”、区域自动化等项目，项目正式投用后，可减少用工55名，节约人工成本1 485万元。

为了推动国内煤炭设备制造业的发展，公司从2005年起实施的国产化战略，比直接进口节约资金达9.32亿元。同时，公司与国内众多装备制造企业和科研院所共同合作，积极开展先进技术消化吸收和再创新工作，对煤炭开采核心装备重大技术项目进行攻关，实现了国际、国内最新技术成果在神东矿区的转化和集成创新，加快了国产化生产技术和设备优化升级的速度，创出一条与神东模式相适应的引进设备国产化的道路，有效促进了民族工业发展。

1.5 环境保护和生态治理工作得到了大幅提高

神东改变了传统煤炭企业以“资源—产品—废弃物排放”单向流动为基本特征的线性经济发展模式，逐步形成了“资源-产品-再生资源”为特征的循环经济发展模式，实现了绿色开采。①通过对矿区煤炭生产过程中产生的大量煤矸石等固体废弃物进行综合利用，使煤矸石、洗中煤得以回收利用，同时降低了发电成本，提高效益，形成新的经济增长点，达到生产成本降低、经济效益和环保效益提高的共赢局面；②通过应用井下除尘、地面封闭防尘和封尘固化技术，使98%的粉尘在井下采掘工作面得以有效控制，实现了地面原煤仓、皮带栈桥、产品仓、装车塔等各个环节的全封闭运煤，改善了员工作业环境，降低了铁路沿线的煤尘污染，每年可减少煤炭风损60万t，直接经济效益1.4亿元；③公司各洗煤厂全部采用煤泥水闭路循环技术，实现了煤泥水重复利用，每年回收煤泥51.7万t，节约清水48.6万t。

2 神东大专业化运行机制与启示

2.1 一体化模式下的神东大专业化运行机制

一体化模式的运营，将煤炭产业相关的上中下游的产业聚集在一起，减少了交易环节，增强了对矿电路港等产业分工和聚集的影响，强化了煤炭生产、运输和销售全过程控制，降低了运营成本，推动了煤炭板块的规模化、集约化生产。

神东作为集团煤炭板块的骨干企业，是全集团产业链体系的源头。按照一体化模式对煤炭板块的定位和要求，充分利用地跨三省区、资源较为聚集的区位优势，围绕实施低成本战略，不断优化资源配置，改革体制机制，以煤炭生产规模化、集约化生产为基础，形成了生产、生产辅助、后勤服务3大类涉及开拓准备、综采工作面回撤安装、设备管理、设备维修等20多个方面内部统一的大专业化服务体系。这样使矿井全身心地致力于煤炭生产过程管理等核心环节，专业化单位一心一意做好辅助业务，实现了人员、装备、技术等资源的充分共享，提高了人力物力利用率、工作质量和运行效率，有效降低了一体化上游环节的运营成本，成为神东新体制的最重要的特点，也是一体化机制运营中重要的组成部分。不仅有效提高了煤炭生产环节的效率和效益，而且从源头上完善了一体化价值的传递，推动集团一体化战略向纵深发展。

神东专业化模式从单个环节入手，在更高的水平上推动和促进企业对产品、流程、技术、人员和资产等各类资源的优化配置，将非煤炭生产业务从矿井中剥离出来，构建内部专业化服务体系，专注于关键及核心专业，实现精细化管理，提高工作质量和运行效率，进而提高企业整体运营质量和效率。目前，神东共组建了开拓准备、搬家倒面、洗选装运、设备维修、设备管理、物资供应、车辆管理、后勤服务、人力资源共享等专业化服务中心。通过对专业化服务单位实行市场化运营，不但使煤炭生产核心板块实现了精干高效，而且使全公司人员、装备、技术等各类资源充分共享，降低了运营成本，提升了精细化管理水平和企业核心能力。

通过实施内部专业化管理，神东创新形成了“一矿一井一面300人年产1 000万t、一矿两井两面500人年产2 000万t”的集约化高产高效生产组织新模式。矿井基本配置为“一综两连”，各矿井综采队定员不超45人，机关定员不超过30人，最少的仅10人。生产服务中心综采工作面回撤安装时间平均在10天以内，最快3天，远好于国外先进水平。开拓准备中心加大自营队伍组建，对井下巷道掘进、砼底板施工、机电安装、地面土建、环保绿化等工程实行专业化管理，提高了工作质量和效率，又保障了安全。车辆管理中心对全公司井下车辆实行统一调配、专业化维修，提高了资产利用率和运营效益。实现设备管理专业化，全公司从事机电管理业务700余人，承担了各生产和辅助单位3.8万台套设备、8万多种备件库存的管理，极大地提高了生产效率。矿业服务中心对员工食宿提供专业化服务，为矿井创造了良好的生产生活环境，提供了可靠的后勤保障。人力资源共享服务中心借鉴设备资产生命周期管理理念，逐步对员工的选、用、育、留进行全过程管理，有利于推进人力资源战略转型。

在做强主业的同时，神东对自动化控制服务、防爆车辆维修和运行、蓄电池维修保养、物业服务等非核心业务实行专业化外包，积极推进社会化服务。与煤科总院太原分院、郑州煤机厂联合建立技术创新基地，在设备国产化、配件国产化以及相关设备大修技术等方面进行深入的研究；委托西安华光公司进行自动化和信息化系统维护。在条件成熟的情况下，后勤服务业务要全部实行社会化。积极同集团相关子分公司进行专业化服务合作。继工程、物资等招标业务打包委托国贸公司之后，委托天泓公司、物资公司开展劳保服装、办公用品、后勤物资等生活和工业用品超市服务，为构建集团内部专业化服务、实现利益最大化进行了有益探索。

神东利用技术、队伍、装备、管理等专业化服务优势，实现由单一内部专业化向区域专业化转变，由自主生产向管理模式输出转变。采取市场化运营方式，承担矿区周边兄弟单位和地方煤矿的搬家倒面、设备维修、矿山救援救护等生产服务项目，延伸了专业化服务的广度和深度，推进市场化运作，进一步提高了整体运营效率和效益。公司生产服务中心、设计公司、监理公司、总医院等单位通过扩大对外业务范围，提供矿井开拓、搬家倒面、工程质量监理、医疗救援等外部专业化服务，实现了创收创效。

2.2 实施一体化模式的几点启示

生产规模化是“一体化”发展的必然要求：煤炭生产规模化，大大提高了生产效率，有利于保证能源供给，有效地解决了传统煤炭开采的效率低下、安全生产形势严竣、环境破坏与资源浪费严重的局面。在过去，煤炭运销又是煤炭规模化生产的“瓶颈”，产出煤炭，运不出去、销售不了，严重制约着规模化生产的发展。一体化发展的产业链，使过去制约矿区规模化生产的“瓶颈”问题得到了彻底解决。面对我国煤炭产业集中度低，大中型煤矿煤炭供给能力不足，煤炭生产效率低下，安全问题严峻、环境破坏与资源浪费严重的现实问题，实现煤炭开采规模化，通过煤炭工业调整和产业升级，实现大基地、大集团战略，促进规模生产，是我国煤炭工业科学发展的必然选择。

技术现代化是“一体化”发展的不竭动力：长期以来，我国煤炭开采的技术体系滞后，新技术应用意识较差，机械化开采程度不高，很难形成规模化开采。一体化模式为相关产业联动提供了条件，也为技术进步拓展了空间。神东充分发挥一体化模式的优势，积极集成国内外先进管理和技术，并结合神东矿区客观条件不断进行创新，经过几代神东人的不断积累，逐步形成自己的技术体系，相继在生产技术、建井技术、机电技术、自动化改造、信息化技术等方面取得了一系列创新和突破。大幅度提高了矿井单产水平和生产效率，有力地提升了一体化发展的整体效益。

队伍专业化是“一体化”发展的必要条件：“一体化”发展的新模式是建设现代化大型煤炭生产基地的基本要求，队伍专业化是“一体化”建设的必然选择。任何企业所拥有的资源是有限的，总是有这样或那样的资源明显不足或存有缺陷，企业要扬长避短，发挥优势资源，借助社会资源，有所专有所不专。自身的专业化可集中在煤炭生产的采、掘、机、运、通。对非核心业务和能力的缺口则要借助社会力量，外委打包实行外部专业化协作，要善于以国际化的视野整合资源，集成世界先进的管理和技术，为我所用。

管理信息化是“一体化”发展的有效支撑：一体化发展环节多，系统繁杂，离开信息化管理做支撑，很难实现正常运行。煤炭企业信息化的最终目标是提高生产效率和保障安全生产。围绕企业信息化规划，建立企业信息化的网络数据系统，并以此为基础充分利用先进采掘设备的自动化功能，实施矿井综合自动化、企业资产管理、生产管理、井下定位、小灵通通讯等信息化应用系统，实现矿井生产的采煤自动化、运输连续化、洗选模块化、装车自动化以及生产准备、设备配套、配件供应、井下通讯等管理的信息化，大幅度提高生产效率；利用信息化和自动化，采掘工作面、胶带主运输系统、井下变电所、井下排供水泵房、地面主通风机房等主要生产系统，井上下生产固定岗位工作实现远程监控，无人值守。神东信息化建设的经验证明，通过信息化技术来改造传统产业，对于提高煤矿生产现代化水平，解放煤炭工业生产力，使传统的煤炭行业由劳动密集型向技术密集型转化具有重大意义。信息化也是提升煤炭产业技术等级、促进安全生产、提高企业运营效率和竞争优势的重要途径。

3 结语

依托一体化模式建设大型煤炭基地，是神东煤炭集团30年来持续快速发展的关键所在，对提升煤炭工业水平具有一定的参考、借鉴作用。以神东一体化模式实践、应用为例，只有大力推进“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”，煤炭工业才能提高核心竞争力，真正走上资源利用率高、安全有保障、生产效率高、经济效益好、环境污染小的科学发展道路。