中国未来动保行业的生存和发展

中国动保行业在经历了几十年的飞速发展后，突然发现，原来的发展模式已经显得落后。特别是在环保风暴、食品安全、规范生产、减抗限抗及成本暴增的大环境下，开始加速聚变。

“山雨欲来风满楼”。未来的竞争已经不是简单的玩儿命做好自己就可能在退潮后生存下来的洗牌游戏。而是在审视外部环境的前提下，结合企业自身资源开始重新制定发展战略的最佳机会，是成就行业大鳄的“窗口期”

企业的唯一目的是创造客户，企业不是等客户出现才探求其尚未满足的需求，而是预测未来客户的需求，从现在开始对未来客户的需求进行配置资源，以取得领先发展的优势，彼得▪德鲁克在其著作中说到：“组织的绩效由外部决定，不再由内部决定。客户是企业老板。”

未来动保行业的存在必须和未来客户的需求高度契合，这样，才能具备基本的生存条件。

目前，动保行业在财务、管理及营销三大费用中尤其以营销费用占比最高，远远高于财务及管理费用。行业内营销费用中“渠道费用+人员费用”支出又占据营销费用中的大头，在品牌建设上投入因为短期效益不明显而少的可怜，在现有经营状况下，企业投入也不可能达到“有效门槛”。

以产品创新为源头，建设品牌占据客户心智，最终成为品牌领先者是企业品牌建设的唯一追求，没有取得品类阶梯第一名的目标创新，对企业未来的价值不大。

由于未来客户的需求要么是产品与服务的一站式解决方案；要么是具有明显差异性的有效的针对某个疫病防控环节的专业性的低成本解决方案。为了满足上述两种需求，动保企业必将向两个方向发展：要么强而大；要么精而专。而现实的情况是，没有一个动保产品生产企业能够满足未来客户的所有需求。因为，企业不具备所有的“长处”，企业原有的竞争力，无法保证自己在未来能够成功。“精而专”需要企业在某一领域内进行深耕，这需要较高的眼界及长期投入与坚持。做到和竞争者或互补者进行紧密合作，无疑是达到上述两种状态的最有效的途径。这样的结果是行业内将存活以“优势产品”或“专业化服务”为代表的两类企业，因为其他的“普遍”产品或“简单”服务不能满足客户的需求。

德鲁克说：“企业将从竞争走向合作，只发挥自己的长处”。这可能是未来企业发展的重要表现形式。未来企业发展的核心不仅仅是分享产品，更重要的是尽量减少竞争对手，减少竞争对手最好的方式不是消灭对手，而是和竞争对手展开合作。企业要尽可能把竞争者变成合作伙伴，形成生态圈，所有生态圈中的人都成为命运共同体，才有机会在未来找到成长的新生机。在自己的长处领域做深做透，与其他长处的企业合作整体满足客户的需求。（本文节选自作者部分观点，如有出入，以原作为准。）