略谈工程项目如何有效开展责任成本分析

2018-03-16涂用石

中华建设 2018年2期

涂用石

工程项目的成本管理发展到如今，已经在概念、范围、内容上与传统意义上的项目成本管理有着较大区别，尤其是近二十年来，我国在项目上大力推行责任成本管理，通过科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，提高了企业经济效益，实现了项目精细管理。

项目的责任成本管理包括责任成本确定、责任成本分解、责任成本控制、责任成本分析和责任成本考核与兑现等内容。其中责任成本分析是成本管理的一个重要环节，越来越广泛地被应用到项目管理中。它是以项目责任成本为比较对象，通过对实际成本与责任成本的比较，反映责任成本的阶段性盈亏情况和管理偏差；找出项目管理的薄弱点和偏差原因，为项目下一步生产经营的改进提供方向和方法。本文希望通过对项目责任成本分析工作系统的探讨，为做好此项工作提供借鉴。

一、影响责任成本分析质量的因素

由于项目不同的特点、项目管理者不同的认识以及项目管理的水平不同，造成了责任成本分析工作在不同项目上的运用参差不齐、分析质量不高，成了成本管理中的一个薄弱环节。主要表现在：

1.项目经理成本分析的意识不够，重视不足，从而导致分析结果以项目经理的意志为标准，让分析“失真”；

2.成本要素的管理责任不清，管理的方向不明，该分析而没有分析，导致分析不全面或数据漏洞百出，失去分析效果。

3.基础管理不到位、参与分析的人员素质能力不足，造成数据关联程度不高，逻辑性不强。例如：分析过程中经常出现责任成本计价收入与实际成本口径不一致的现象；又如不能及时统计已完工程数量，致使劳务分包以及主要材料核销的实际成本不正确等等；

4.分析报告定性的多，定量的少，分析千篇一律，泛泛而谈，无任何可操作的措施内容，失去分析意义。

5.责任成本分析只对项目总体成本的盈亏进行分析，而没有对项目管理要素进行分析，找不出问题所在，无法制定相应的整改措施。

6.只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化。

二、责任成本分析的主要内容

结合项目管理实际情况，应重点分析责任成本预算执行的总体情况、工期进度、施工方案、劳务（专业）分包费用、材料费用、机械使用费用、项目部现场经费以及其它费用等内容（具体内容及偏差原因详见下表）。通过进行责任成本收入与实际成本的比较，发现偏差，分析偏差原因，制定纠偏措施，并加以落实，全面实现项目责任成本预算目标。

责任成本分析主要内容及偏差原因分析

三、责任成本分析的原则

项目责任成本分析是一项系统工作，应遵循按时分析、数据真实准确、对比分析计算口径一致、全面反映项目管理要素以及合理对项目管理责任人考核等原则，即及时性、真实性、一致性、全面性和可考核性的“五性”原则。

1. 及时性原则

为了能使责任成本分析具有时效性，项目必须保证每月进行一次收入与成本对比分析，详细分析收入与成本偏差，制定具体的改进措施，并将在后续的项目管理中予以落实。

2.真实性原则

所有数据的真实性是责任成本分析的基础，失真数据的分析是无效的。为了确保当期成本的真实性，项目必须做到按月确认责任成本预算收入，按月对劳务队办理结算，按月确认材料消耗成本，按月归集自有和外租机械设备成本以及项目部现场经费，按月清理点工和其他费用，不允许出现账外成本和账外收入。严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。

3.一致性原则

责任成本收入必须与实际成本在内容、范围以及时间上相“匹配”，在统计分析时，还要保证每个数据具有连续性、逻辑性和可追溯性。

4.全面性原则

通过采集的数据，对影响项目成本的各方面因素进行系统分析，掌握项目生产经营的规律，找出当前项目存在的问题，预测项目后期情况，为项目管理者提供改进措施。

5.可考核性原则

项目部每月按照项目责任成本分解情况，根据项目责任成本考核分析结果对相关责任人实施奖罚兑现，尤其是项目的主要领导。

四、做好项目责任成本分析的关键

要高质量地做好项目的责任成本分析，关键在以下几个方面：

1.责任分工要明确。责任成本管理的实质就是落实成本管理责任制，因此项目的责任成本分析工作的第一责任人是项目经理，项目经理作为实现项目目标的组织者，应该清醒地认识到此项工作的重要性，抓好成本分析工作，在项目实施过程中解决问题、化解风险。责任成本分析的具体工作由成本管理部门牵头组织，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门互动、上下协同、各司其职、各负其责的格局。明确的责任分工是做好分析的重要保证。

2.管理基础要扎实。定期的成本分析是对项目各项管理的集中检验和体现，扎实的基础管理是分析的支撑。没有日常合理的合同、规范的结算、详细的台帐、及时的盘点核销和入库入帐等扎实的管理，分析工作只能是“空中楼台、水中的月”，无法发现问题、找到措施，或者发现的问题也是错误的，从而误导项目的改进。

3.收入确定要合理。根据项目现场实际完成的工作量，准确地计算当期责任成本收入，是对比分析的基础和“参照物”，是评价项目管理水平的标尺。有了准确的收入，才能对应同样工作量的实际成本进行定量对比，发现成本异动情况和偏差程度，研究发生原因，实行精准施治。

4.“三个同步”要坚持。即：一是时间同步。项目部每月劳务结算时间不能与物资盘点核销、财务月末扎帐的时间相冲突，否则无法体现分析的准确性，统一的核算时间是数据分析的基础。二是核销口径同步。对于施工措施、临时工程等涉及周转材料、待摊材料的成本，既要与责任预算相匹配，也要求物资部门与财务部门对周转材料、待摊材料的摊销原则相一致。三是帐与帐同步。劳务（专业）结算台账、工程数量台账、物资核销台账、机械租赁台账等等各种管理台账在分析之前，应与财务帐目进行核对，发现账面成本与实际成本的差异并予以调整，真正做到收入准确、成本真实。

5.要以工程数量为轴线。工程数量是所有经济数据的“源点”，是办理劳务（专业）结算、材料盘点核销、机械与周转材料租赁结算等工作的基石，准确掌握每阶段的工程数量对做好分析工作起着至关重要的作用，对已完未计或超计超结的工程量，要重点关注，不能遗漏。

6.整改落实要坚决。分析的目的就是为了发现问题，找到症结，制定措施，纠正偏差，有效改进，否则分析工作只是作表面文章。同时对于分析出的问题，一定要将问题整改责任分解到责任部门和责任人，并通过检查验收，形成工作闭环。

7.运用信息化手段。一是能利用计算机软件完成责任成本快速精准的预算编制，并结合项目目前实际成本管理的情况，将责任成本科学有效地分解至项目各职能部门；二是能让计算机按要求完成对项目成本要素的数据统计、整理、归类；三是能运用信息化对比各项目的责任成本收入与实际发生成本，并进行实时预警和形成上报报表，为项目决策者和管理者提供依据；四是能通过信息化手段规范责任成本管理流程，形成项目管理的“大数据”，在提高工作效率，降低工作强度的同时，让企业和项目能实时地管控成本成为可能。